【主持人】各位来宾，各位朋友，大家上午好！欢迎大家来到北京，欢迎大家来参加本次中国房地产培训经验交流峰会，众所周知，在当前中国跟世界房地产行业越来越恶化的形势下，面对新的形势，我们房地产企业无论从投资、融资、开发、管理及HR管理都给我们提出新的挑战，怎么应对这种挑战呢？作为房地产行业的从业人员、HR管理人员，特别是我们的很多培训人员，怎么帮助企业过好这个冬天呢？我想这是大家都在思考，也必须思考的问题。

【主持人】基于这个大的背景，我们组织了房地产培训经验交流会，希望能够规范房地产培训行业，提升企业培训效率，打造同行交流的平台。

【主持人】中国房地产培训经验交流峰会由北京大学房地产管理研究所、博志成咨询集团、北京房地产行业HR战略联盟联合主办，搜房网、中国房地产培训网、精英前程等媒体联合支持。下面有请北京房地产行业HR战略联盟主席、合生创展华北区HR总经理郑宏新先生致词。

【郑宏新】尊敬的各位来宾，各位朋友，各位同行、各位同事，大家早上好！今天我们在这里隆重地举行中国房地产培训经验交流峰会，应该说我和在座的各位都一样，非常的激动。首先我代表此次大会的主办方，向今天能够在百忙之中参加我们大会的各位朋友、各位来宾，表示崇高的敬意。

同时，我也代表今天所有来参加这次大会的各位代表，因为我本人也是一名会议代表，向为我们筹备这次大会的主办方和为大会付出的辛勤劳动和汗水的所有工作人员，向大家表示崇高的致意。作为专门针对房地产行业的一个培训峰会，这在我们国内还是第一次，也是我们第一次举办，但是我们非常高兴的是第一次举办这样的盛会就能够得到在座各位和北京整个房地产行业各个企业的大力支持，我们非常高兴。

我们为什么在这个时刻召开这样的一个峰会呢？而且完全是免费的为大家提供服务，因为我们深刻的认识到房地产行业已经进入严冬的季节。作为房地产行业负责培训的一位负责人，我们在这个关键时刻更应该共同来探讨如何在房地产这个冬天，把我们的培训工作搞的更加热火朝天，为我们冬天送上一份暖意。

在以往的大好形势下，培训起到的作用更多是锦上添花，但是在现在这种时刻，我们的培训应该不仅仅是锦上添花，而应该负有更加艰巨的使命。可以想像，明年我们每一家企业可能由于各方面的原因，比如说培训经费可能有所缩减，我们如何在有限的经费范围内，使我们的培训工作得到最大能量的发挥，能够使我们房地产行业的从业人员有更大的进步，为企业渡过严冬做出更大的贡献，并且要得到我们企业和员工的认可，彰显我们人力资源经理和培训经理英雄本色的最佳时机。

鉴于以上目的，我们本次峰会的主题定位为房地产严冬下的培训变革，希望今天参会的上百名房地产培训负责同志，把每个公司、每个企业各自的优势利用这个机会做个充分的交流。我们博志成集团十几年来也在房地产领域里总结了很多的经验，利用这个机会也希望能够给大家带来一个全新的培训理念和创新的培训模式，并提供给大家更多实用、实效的培训工具。希望大家参加这个会后明天就能在工作中派上用场。

下面我简单介绍一下主办机构，我是代表房地产行业人力资源战略联盟来参加这个会，并做个发言，另一个主办方博志成咨询集团的总咨询师黄博文博士，今天将会做主题发言。我们战略联盟是2006年在北京由几十家北京著名房地产公司联合发起的。联盟以专业交流、协作、共同进步为宗旨，以自愿参加、严格准入、坦诚沟通、严肃活泼为组织模式，在两年的时间里我们联合了志同道合的各路同仁、各路精英，在北京房地产行业已经初具影响力，我们从中也感觉到了收获和快乐。

我们的目标是在全国房地产界共同打造一个具有影响力的研究性、专业化的学术性团队。在此我们也向来自全国各地的房地产人力资源精英们发出邀请，希望今后我们在适当的时候可以共同探讨，成立我们全国的房地产行业人力资源战略联盟。2009年准备把这件事情列为我们的议程，欢迎大家共同探讨。

另一家联合主办机构博志成咨询集团，由来自万科、龙湖等地产公司的精英们，包括培训为主的集团，提供用人管理顾问、考核服务。博志成咨询集团利用一年的时间走访了全国数十家房地产行业里面的重要标杆企业，通过调查问卷和电话访问，对于房地产管理状况和培训状况进行了深入调研，并且于今年七月推出了中国房地产行业管理分析报告，在本次峰会上将发布《中国房地产行业培训分析报告》供大家分享，希望能够给大家有所帮助。

最后希望在这一天半的会议中，人力资源精英们在这里畅所欲言，发挥各自的优势，把我们的幸福、痛苦和烦恼都在这个场合，利用这个机会与我们一起分享，共同探讨在房地产培训方面的体会和经验成果，通过这个主题发言，特别是更多相互交流的环节，大家共同探讨适合当前形势和行业特点的培训模式和培训课程。推动我们企业向更高的战略目标发展，我也衷心祝愿今天到场的各位能够在这里渡过一个幸福、快乐、有收获的一天半。谢谢大家。

【主持人】感谢郑主席的精彩致辞，本次峰会有四个主要内容，我们将邀请九位嘉宾就九个主题做主题发言，同时我们还安排了两场专业对话，一个是《如何提高我们的培训效果》，另一个是《怎么样建立自己企业的培训体系》。我们会邀请品牌企业15位以上的培训主管跟大家做交流。同时我们在今天晚上还安排了大家自由的交流和欢迎晚宴，同时也准备了价值70万元的抽奖活动，我们预计有40%参会的朋友获奖，所以内容精彩，值得期待。

现在我们有请北京大学房地产管理研究所副所长、博志成咨询集团总咨询师黄博文博士做主题演讲。

【黄博文】各位同仁上午好！刚才郑主席也说到，现在是严冬，但是我感觉在这个会场里我们还是看到了春天的萌芽，甚至热烈的气氛还有点像夏天，这是好事。危难之时方显英雄本色。为什么这样讲呢？平时我们走访过程中也发现一些培训经理、人力资源经理，经常有抱怨，说老板不重视我们。其实在行业大势特别好的时候，价格疯涨的时候老板确实不重视，因为房子好卖啊，只要盖好的房子都能卖得出去。

现在到冬天了怎么办？如果我们自己的专业工作开展好的话，还确实能显我们的英雄本色，可以利用行业危机的时候，通过我们的专业工作来帮助企业，说的现实一些，今后老板就会慢慢重视你，一旦重视你，哪怕这个行业变好以后还会重视你。人力资源有一句话，人力资源要做到老板的战略伙伴谈何容易，在行业大势比较好的时候基本不现实，但是行业不好的时候，你真的能帮助他，你还真可以成为他的战略伙伴。

现在不是冬天吗？不同的企业有不同的过冬办法，我走访了这么多企业，每个企业的过冬办法都好巧妙，很有个性化，很有办法。你们知道行业过冬的办法吗？如果不知道老板觉得你没有用，如果你通过培训活动告诉老板，告诉你过冬办法有这么多，甚至把继续可操作的方法告诉他，那么老板还是觉得你有点用的。所以危机，对销售部门是危险，对培训部门也许就是机会，我是这么看的，对你们来说也许就是机会。

刚才在外面聊天的时候，朋友就问我，现在行业形势不好，你们做培训、咨询是否也受影响，我也觉得这个行业整体来说是受影响的，因为客户受影响了，但是对一些机构来说是机会。这个时候也是培训行业洗牌的时候，你做得好，你更了解客户需求，你知道客户什么地方疼，你去为客户创造价值，你就能脱颖而出。我也这么看的，对于培训行业，咨询行业也是一样，也是在危难时刻方显英雄本色。

一位朋友说，过去大家更多是听各种各样的公开课，公开课上有大企业在听，也有小企业。大家也知道，不同阶段的企业，不同性质的企业，遇到的困难是不一样的，学的东西也不一样，但是公开课大家都在一起听，你让老师怎么讲课，没有办法讲课。他讲的内容让大企业满意，小企业就不满意了，如果让小企业满意了，大企业就不满意了，就觉得没有意思了，因为每个人的困惑、需要是不一样的。如果行业形势好的时候问题不大，现在行业形势不好，大家都遇到了问题，而且许多企业遇到的问题不一样，这时候公开课基本没用了，这需要其他培训产品的创新才能帮助到你。

你想想，现在过冬你是要棉衣还是羽绒服，这就不一样了，这时候培训如何来创新，在公开课的基础上，在传统培训的基础上怎么来创新，这就变得很重要。当然创新不仅仅是培训公司的事，培训公司需要创新，但是我感觉创新的源泉、一些好的主意都来自开发企业。包括这次走访的一些企业，他们都给了我们很好的建议，他们会说，现在这种形势下培训应该怎么开展，怎么做，你作为培训公司应该怎么搞，怎么创新。其实我们很多创新的产品、主意都来自于在座的，包括今天没有来参会的在开发商那做培训主管的朋友。他们做了十年八年，有很多很多的体会，都会告诉我们，我们整理出来，找老师开发相应的产品，然后传授。其实我们做的所有的变革都是在你们的基础上做的。

这一天半我们还是做了蛮多的准备，包括最近一段时间研发的产品，还有包括你们拿到的资料，其实有四份资料蛮重要的。第一个就是对整个房地产培训行业的调研分析报告。第二份资料是我们收集了全国专业做房地产企业培训的培训公司的清单，包括对每个培训机构，我们客观分析了他们的优劣势供大家选择。不是光介绍我们自己，全行业做房地产培训的公司大部分都列上了，供你们选择。第三份资料是对这个行业里面比较活跃的老师也列出来了，供你们选择。因为我自己带企业做过，我最苦恼的是，老板说根据内部需要做企业文化培训，我不知道谁讲的好，那么我告诉你谁讲的好，清单上都列了。我们做这个目的是什么，就是想帮助大家。做培训工作要有效，你对外部培训资料的积累是至关重要的。有时候你确实找不到很合适的老师，没有问题，我们替你找，你去用就好了。

第四份资料是把开发公司整个一套培训体系的制度给你，你拿回去改改就可以用。在我们走访过程中也发现，很多同行也在做培训，但是不细，培训制度化建设也不到位，如果自己写蛮费事。没有关系，你不用写了，我写好了交给你，你拿回去改改就可以用。这次除了一天半的研讨外，资料册提供了四份礼物。我自己原来在企业工作的经验来看，这四份资料对企业来说是很有用，是实实在在的东西，拿回去就可以去搜索、去找，你们自己能找得到就可以找，找不到就告诉我，我替你找，当然希望你自己能找得到。

做这一切的目的就是三个。第一，要规范培训行业。现在培训行业确实蛮乱的，大家也知道，我相信在座的各位，如果你是培训主管，基本一个星期至少会收到十份做培训的宣传单，你怎么去判断它们，你怎么去判断一个培训机构指标体系的优劣，用哪些标准来判断。你怎么判断一个讲师，有哪几个指标判断。如果你不清楚这个，恐怕很难把培训工作开展好。

因为峰会还安排了对话环节，所以希望大家在交流的过程中尽可能把你们好的、闪光的思想分享出来，我们会进一步提炼，也许等下一轮搞类似峰会的时候我再还给大家。这是第一个问题，规范这个行业。

第二，通过这个内容希望能提供给你们企业内部培训效果，在这危难时刻显出你们专业的英雄本色。第三，其实我也毫不必讳的说，想把主办方的持续研发能力、个性化的研发能力展示给大家。就是这三个目的，我就希望能达到这三个目的。是否能够达到这三个目的呢？更重要的是在座的各位，你们的参与才能达到这三个目的。

我的主题发言大概有三部分的内容。第一部分，新的行业形势。所谓冬天，新的行业形势下房地产行业的游戏规则在变化，在这种游戏规则变化下，企业用人的标准起了什么变化，你培训，培训是针对人的，针对企业的，冬天形势下用人的标准有没有变化，应该变化不变化，怎么样去变。老的标准是什么，新的标准是什么，这是第一个要探讨的问题。这是根子，说简单些，举个一个例子，在行业形势特别特别好的时候，营销也重要，但是有现在这么重要吗？肯定没有，所以用人的标准是有变化的。在行业形势特别好的时候，成本控制重要，但是有现在这么重要吗？也是没有的。在行业形势特别好的时候，融资也重要，但是有现在这么重要吗？融资的方式过去是什么方式，是银行贷款，银行自身有麻烦了，银行贷不到款怎么办，那么多元化很重要。所以用人的标准、能力的要求是不一样的。

第二个要去讲的，现在碰到很多企业告诉我，现在我们在裁员，还有很多企业说我们在大量招人，招人和裁员不矛盾的，有一些环节你需要去精简，另外一些环节可能需要清洗洗牌，这不矛盾。我们就要谈整个房地产行业其实还是缺人，但是是结构化缺人，什么是结构化缺人，就是你想要的人太少，不想要的人太多。为什么会有结构化缺人的现象呢？要去分析它的原因。房地产企业对结构化缺人的现状怎么来应对，说白了就是裁员跟培训之间怎么样PK。

第三就是培训我们能发挥什么作用。培训规划怎么做，包括培训预算怎么做，怎么样来调动员工参加培训的积极性，我自己在企业工作也有这样的体会，你安排一个员工听课还要要求他，你不求他他也不来，有各种各样的借口，你看我现在这么忙哪有时间参加培训。你有没有办法调动员工培训的积极性，自己从被动变为主动，我一会儿教你招术，一下子他就想让你安排培训，一定要这样做，否则培训工作很难做。本来你是帮他，花老板的钱给他们培训，他还不高兴，你怎么解决这个问题。

还有具体的问题，关于高层管理怎么培训，高层管理培训工作很难开展，为什么？因为他是你的领导，另外高层通常是很个性化，不太好打交道的人，他的需求又特别特别个性化，他还自以为是，80%的高层领导是自以为是的，想我都是高层了，在这个行业干了十几年，我参加什么培训，对这种人怎么搞定他。然后对中层管理人员怎么培训，有具体的意见给大家。关于对基层员工培训的建议。还有很重要的一点，如何建立这种培训资源库。整个房地产行业就是资源整合的行业，培训也一样，你有内训可以，但是外部培训是必不可少的一步。那么外部培训哪个适合我，有什么课件等等，培训制度怎么建立的，这都是外部资源，你如何建立外部资源库，这很重要。

我一个上午就分成这三部分讲。我们来看看在新的行业环境下，整个房地产开发的游戏规则有什么样的变化，其实整个游戏规则全变了。简单一句话概括，当行业形势比较好的时候你主要靠提升价格提高利润，你不用考虑别的，涨就可以了。所以有时候做的越慢越赚钱，但是，在新的行业形势下，不是靠价格赚钱，价格是往下走的，或者是变相降价，这时候你要靠提价赚钱不现实，你现金流承受不了这个压力。现在靠什么呢？快速周转来赚钱，未来的行业游戏规则，恐怕未来十年都是这样，靠提高周转率赚钱，靠快赚钱。这就是行业的游戏规则变化。

为什么会这样呢？我们一点点来分析。我们简单的看宏观形势，我不用多说大家也清楚了，大家已经感受到了冬天的寒冷，我这里说的冬天不是说房地产行业的冬天，是整个宏观经济的冬天。各个国家都在努力，但是这次不是那么简单。最早引发是美国的次贷危机，次贷危机又跟两个行业息息相关，一个是房地产行业，一个是汽车行业。在美国房地产行业和汽车行业占美国的70%以上，就靠这两个行业拉动的。大家清楚美国的消费习惯是什么？拿未来的钱现在用。我们有一些统计，美国这样的国家，连续十四年人均可支配收入的增长是三个点，但是消费支出增长点连续十四年是平均3.5个点，就是你每一年入不敷出0.5个点，连续十四年，这能不引发次贷危机吗？这么一个简单的原因，根子原因，老美太爱消费，这样积累下来了不得。

它现在试图把十四年积累下来的欠债扩展到全世界，你替我买单，想这样干，并且大家知道，金融体系里有一个基础货币就是美元，全世界只有这么一个国家能做到这点，把自己的危机转嫁给别人，其他任何国家做不到的，它能做到。你想这种冬天短期能渡过吗？不可能。你想一年能把14年的债还掉吗？还不掉。这次冬天恐怕不是很短的冬天，是蛮长的一个冬天。从房地产行业来看，美国也好，欧洲也好，日本也好，亚洲一些国家也好，过去十年是持续在增长，全世界都是这样，不光是中国，全世界地产行业过去十年都在持续、疯狂的增长。从世界范围来看，是在06年开始出问题，但是中国06年还没有出问题。到现在为止，美国房价基本跌到30%左右，但是还不够。其他国家现在统计来看，跌了10%到40%之间，除了中国以外，跌了这么多，但是不够。你要知道，如果中国地产产值也好，价值也好，跌到20%那不算什么，但是美国是成熟的市场，对于成熟的市场跌到一个点就很厉害了。

我刚才说到，美国房地产跟汽车这两个行业占整个经济的70%，一跌了不得。美国很有名的企业，住宅类的基本处于破产边缘。他们一个企业就是好几百亿、几千亿的规模，这都要破产，你想想这单谁买？也是全世界人来买单，不是单纯的美国人买单。还别说银行了。比如美国有个著名的银行，当时在香港股市上买了我们中国建设银行的股票，买了好多好多，大概花了40亿美金，如果现在要套现可以卖70亿美金，可以赚30亿美金，并且那个银行在美国就处在破产边缘，要我是它我就赶紧在香港股市抛了，拿到70亿美金到美国救市。你想把这70亿美金股票砸下来，你想想香港股市还有大陆股市会有什么后果？股市不行了，你想想大家的资产就在贬值。现在老百姓资产就是房地产跟股票，这两个资产贬值怎么办？整个实体经济，或者经济基础基本会受到动摇。

也有很多人预测09年或者10年开始复苏，会到谷底，哪怕那时候到了谷底，那要恢复元气还是需要很长时间。所以这个冬天我基本偏悲观的，三个月以前我还是蛮乐观的，但是还是悲观了，因为最近又找了一些数据做了研究，越来越悲观。这种新的行业形势，相对悲观的形势其实对房地产企业的融资、投资、开发、管理、资源各个方面都提出了挑战。在融资方面的挑战也很明显，过去稍微好一点的房地产企业，银行追着给你钱。它们知道，现在房子这么好卖，我不担心风险，但是现在不行了，现在银行也谨慎了，民生银行现在贷款终生制，哪怕你退休了，还会找你。中小企业上市对你遥遥无期。还有其他办法吗？还有，你得去研究，所以对你的融资提出了很多挑战。

对你的投资挑战更大了，过去没有关系，再高价格的地也敢拿，因为房子价格每个月在往上涨，现在不行了，现在拿错了地整个公司就陷进去了，出现了很多这样的例子。五千万、六千万、七千万定金不要了，哪怕地扔了也不要这地，这种事未来会越来越多。去年我就听到这件事，福建一家企业交了七八千万，最后不要了，我宁愿这些钱不要了。这就对投资提出了很严峻的挑战。过去只要老板搞定了局长、市长之类，随便拿一块地就可以赚钱，现在不是了，现在往往不小心就被政府忽悠进去了。

现在投资要站在市场的角度、成本的角度、工程的角度等等，站在各个角度全面对一地块进行价格评估，有限的一点点钱要用对了，所以对投资挑战很大。过去投资导向是机会导向，现在的投资导向是价值导向，没有价值市场求着给你要，你也不能要，要出问题。

开发，游戏规则全部变了，过去做的越慢越赚钱，现在越快越赚钱。对管理也是这样，过去粗放可以，现在粗放不行了。对资源也一样，现在什么样的资源更有价值呢？跟过去判断标准不一样，对人也是这样，人也是一种资源，过去对人的判断是什么，现在对人的判断标准是什么，完全不一样，后面我会讲。

有两个至关重要的观念，一个是现金流制胜，一个是周转率制胜。一个企业用的钱分两种，一种是自己的，包括内部滚动的现金流，一种是外部拿进来的，现在宏观形势这么不好，外部不愿意给你钱，现在一些基金都不愿意以股权方式投到房地产行业，股权方式进来出去就很难了，从外进来的钱不现实了，很重要的就是自己的钱要用好，这就是现金流要管好。现在现金流管理越来越重要了，比过去还重要。并且未来十年都是这样，现金流管理至关重要。那么现金流管理你要关注什么呢？关注现金流的流向、流速和流量。

什么叫流向，从外面流进来，通过销售房子流进来。你这个公司对自己每个项目，包括公司进现金流的预测能力、掌控能力是至关重要的，如果你要预测不准，掌控不住的话，负现金流数字最大的点就是最容易出问题的。这就是日常所说的资金链断，断就断在净负现金流最大的点上。如果你对现金流管理的好，你可以提前几个季度预测未来哪个点上负现金流最大，那么可以提前应对。一些项目该贱价卖也得卖。

周转率制胜，这也是新的游戏规则的另外一个核心观点，不管是房地产企业还是任何企业，不管是上市公司还是非上市公司，至关重要的一个指标IOE，净资产股东效益。股东投了钱就想赚钱，投钱到一个公司，创办一家公司根子是要赚钱的，或者未来要赚钱，持续要赚钱。体现股东持续赚钱的能力就是这么一个指标，IOE。你一分解等于三个指标相乘，第一个指标销售利润率，第二是总资产周转率，第三是财务杠杆。现在销售利润率在下降，因为价格在下降。作为股东来说，又希望IOE不要降，但是销售利润率下降，现在财务杠杆越来越难，也上不去，怎么办？只有中间这个指标有潜力，总资产周转率。我们口头表达就是你的速度，你的效率。为什么新的游戏规则我说越快越赚钱，因为越快你这个指标越好，在其他两个指标受前提限制的时候，通过这个指标来使整个IOE不下降，大家一定要记住。一个现金流，一个周转率，你未来展开培训工作，培训需求围绕这两点展开，这是过冬的核心办法，如果不知道这个，你怎么帮得上老板呢，是帮不上的。

老板说现在钱这么紧张，你还花这么多钱参加培训，你开玩笑，紧张没有关系，钱花在刀刃上就好了。除了这两个指标的培训，其他培训就不要参加了，所以你要说服老板，这次培训的主题重要在哪里，是有利过冬的，无利过冬就别管它，你要参加老板也不愿意的。说细一点，比如影响现金流有哪些指标、哪些方式？周转率要提高牵扯到哪些部门的工作，要详细分解，这样就知道每个部门培训的主题是什么，需求是什么，需求的点在哪里。对于做人力资源的负责人来说，包括做培训的负责人来说，你还真得懂一点游戏规则问题，真的懂一点开发业务的问题，不懂老板也不会重视你。老板问你为什么参加这个培训，你不懂业务你解释不清楚，那么老板就会不高兴。所以建议大家多多了解业务上的工作。

其实有两个部门对业务不了解做不好，包括财务，如果财务经理对业务不了解不行。人力资源也一样，培训做不好，考核做的好吗？做不好。薪酬做的好吗？不懂业务也做不好。因为薪酬最基础的是岗位价值评估，如果不懂业务就不知道哪个岗位价值大。如果不懂你就是个简单工具，老板想起你就用用。而每年砍掉的预算第一个是培训预算，第二个是招收预算。每年都是这样，你要50万吗？20万行不行。老板强势，你就不敢说话了，如果你懂得业务你就可以谈，为什么要花50万，为什么针对这个对象，在这个时间点上要做培训。

这是新的形势逼出了这个行业的游戏规则，那么新的游戏规则下用人的标准是不一样的，通过前面内容的讲解你们觉得能一样吗？不一样。最典型的就是营销人员，一年以前营销人员真的没有想象那么重要，房子太好卖了，还要走后门。更搞笑的是深圳一家企业，我这个朋友是女的，说有一天我老公凌晨一点回家，原来比较晚回家都会打个电话请假，那天没有打招呼就回来了，到凌晨一点才回来，我就不高兴，问他你去哪了，说我们开盘去了，说我们趁晚上去开盘，白天开盘害怕引起混乱，我们用晚上时间开盘，这样一些无关人员就不会来了。这是一年以前的事，那个形势是莺歌燕舞。而现在呢？恐怕不是，现在更多营销部门关注的是什么？传统的策划当然很重要了，还要关注新的主题，比如营销的渠道建设，在制造行业很重要的概念，而房地产行业谁重视啊，根本不重要。比如你通过国美、苏宁这是一条渠道，大卖场，也有其他渠道。

现在不行了，现在地产行业关注渠道建设了，你找到一个营销经理就要考察他，他的渠道建设能力怎么样，有没有现实的渠道资源，渠道维护怎么样，用人的标准不一样了。整个营销也不一样了，并且对数字能力的侧重点也不一样了。我刚才举过例子：成本设计，过去成本怎么做，很粗放。最重要的是在哪个点做成本设计？方案阶段！到了施工图阶段再做成本设计就没有价值了，而过去就是在施工图之后进行成本设计。所以你要知道他对设计阶段的成本控制的能力。如果能力不行介入不进去，那么成本控制不住，价格又在下降，你不悲惨啊？你利润率会更加下降，那很麻烦。所以对成本人员的素质要求侧重点是完全不一样了。

刚才我说投资人员也不一样了，过去投资人员责任是什么？一般是老板搞定了关系后，他只是办办手续而已，但现在不行，现在投资人员去协调其他各个部门，包括营销部、成本部、设计部，去协调各个部门，把各个部门的力量组合起来，对一块地进行综合评价。对他的内部协调能力就至关重要，当然投资人员懂一点别的专业知识，比如设计知识、成本知识，如果不懂这个专业知识，协调其他部门的能力又差，让这种人做投资是开玩笑。老板一般专业能力是有偏差的，他有经营能力没有专业能力。你看经办人不行，老板也没有投资能力，那就完了。就靠政府忽悠你了，政府说这地好你就进去了，然后就出不来了。你规模大还好一点，熬得住，规模小一个项目做坏了整个公司就砸进去了。

从各个职能口来说，重要性有一些在上升，有一些在下降，对每一个岗位的能力要求侧重点又不一样了，这就决定了你的培训内容和培训的方式、对象要变化。还像一年前那样规划你的培训工作，去组织你的培训工作，恐怕老板已经不满意了，如果我是老板肯定不满意。泛泛指一个人的特点来讲，恐怕这几个方面在新的形势下要关注，第一是抗压的能力，新的形势下要关注的。现在很多人对这个行业特别特别悲观，其实我刚才也说，我是偏悲观，但是从中长期来说我还是乐观的，因为中国城市化过程远远没有结束，中国新农村建设是未来五十年的大政方针，这几年中央国务院对新农村很重视，包括出台的集体土地使用权可以流转，这是利好。中国不可能让地产行业完全完蛋，因为这个行业完蛋，那么整个国家基本就完蛋了，整个金融也完蛋了。除非这个国家不存在，像冰岛一样申请破产，否则长远来看一定没有问题。

所以一定要乐观，要有抗压能力，对未来要乐观，这很重要。另外每个人都要有一点点经营的意识，这在过去来说不重要，只要老板有，高管层面有经营意识就可以，中低层不需要。现在不是了，现在哪怕前台都得有一点点经营意识。包括培训公司、咨询公司也一样，比如本来这次活动安排一个照相的环节，后来我提了一个建议，这个环节砍掉节约成本，每个人都得有一点点经营意识，哪怕是前台。体现在一些细节上，比如一个纸，你是打单面还是双面，本来省不了多少钱，但是这个意识很重要。不要说这一点钱不要在乎，这会慢慢养成一种习惯，体现在你做产品、市场上。意识很重要，而意识恰恰体现在细节上。我想在这种形势下，大是大非情况下不会犯错误，每个人都要有一点意识。

还有管理的技能，很多地产企业原来不关注管理的，只要专业好就行。中国人用人有个毛病，你的业绩好，你的专业水平高就当官，其实不可以的。专业好的人不一定能当官，因为有很多专家，大学最明显。大学一些系主任是副教授，系主任很多不是正教授，但是下面有很多老头、老太太是资深学者，教授，但不一定适合做系主任，这是两码事。用人的理念经常有一些误区，包括培养人，好象今年你的业绩好明年给你升官，给你发财，这不行。最典型是一个销售业务员，做的好就让他做经理。你知道对企业有两大损失，一个是企业损失了一个好的业务员，另外获得了一个很差的没有管理能力的经理。对管理技能的要求越来越严。

还有对人才的特性，现在要求速度很重要，做事的速度。在这种环境下，甚至做事的质量差点我觉得都无关紧要了，速度至关重要，公司有了一个决策马上执行，并且执行到位，不要拖拖拉拉，一拖这个机会就没有了。我说的是相对的概念，当然质量也是永恒的，但是在这种情况下质量是第二位的，一定要有速度、执行力，这在新的形势下对人才的要求。当然原来也要求这些东西，现在变得更重要了。

为我们我讲这么多内容呢？其实就是谈你培训的放心是在哪里，因为影响培训的需求有很多因素。第一是行业，行业又影响企业，还有从组织角度，员工个人问题，既要考虑组织的问题，又要考虑到员工个人所得问题，这样你的培训主题规划下来才能可用，老板满意，员工也感谢。这就是新形势下房地产行业规则的变化。

我前面也说到，最近走访了一些企业，有一些企业是在酝酿着裁员，但是也有一些企业告诉我，这个时候招人最好，机会最好。裁员跟招人、培养人不矛盾，但是你要知道这里面的道理，裁的是什么样的人，招的是什么样的人，培训是什么样的人，这你要有说法，老板不管这个，他不是培训专业人士，你们是，你们要讲明白这个道理。我们就通过这张PPT内容来给大家阐述这个道理，裁人和缺人不矛盾的道理。

我们认为房地产行业人才还是缺乏的，有很多原因。比如98年这个行业诞生以来，其实这个行业正式是从98年开始，住房的货币化开始，这个行业一直在高速发展，并且还很年轻。98年到现在也就十年，对一个行业来说十年很年轻，你说十岁的小孩懂什么，并且发展速度很快，像孩子一样，长的太快就缺钙，钙是什么？就是资源，资源积累不够。比如清华和北大是中国最好的学生，为什么？跟它的历史相关，这么多年积累下来的。你说深圳大学，那里有钱，通过高薪，通过各种办法把一些学校很好的教授挖过去，难道深圳大学现在是最优秀的大学吗？还不是，还是个三流大学，积累不够。你靠有钱挖几个人来这种做法有问题的。所以你像行业，发展的又很快，必然缺钙，缺人，缺能力。

另外人的成长有个规律，你能说八岁的人真的走七步就写一首诗出来吗？不行，正常人必须要经过幼儿园、小学、中学、大学、硕士、博士，出来就二十多岁了，进入一个企业必须学最基础的东西，学会怎么给领导倒水，学习恢复怎么写一篇文章，怎么对稿，必须从基础学起。人的成长很慢，但是行业发展速度很快，这十几年每年增长率都是两位数，但是人的能力成长达不到两位数，这必然导致行业缺人。还有过去整个行业特别粗放，为什么特别粗放？因为市场太好，谁都不关注管理。还有一个原因，中国正规教育体系，比如九年义务教育，加上高中，加上大学、研究院等等，正规教育体系是有缺陷的，为什么？教的人本生就很死板，苦读书的，而不是教你素质，不是教你技能。另外一个毛病，从我们房地产行业来看，全国所有的大学你找不到一个系是培养复合型人才的，建筑学院人不懂工程，工程学院人不懂建筑不懂营销。这都是学了一个片段，到企业，这就需要企业让他变为多面手。原来正规学院受的教育都是一个点一个点，没有串成线。作为人力资源部门来说，要让他把这个点串起来，这是我们做的工作。没有办法，学校培养就是这样，懂这个不懂那个。

但是你要知道，房地产企业是个串联系统，每个结点都串在一起的，如果你在设计部门工作，一点工程都不懂，你怎么能做好设计工作？也许你的方案很好，但是卖不出去，如果工程的人不懂营销和设计，也没有办法做好。所以你的永恒主题就是培训基层人员成为多面手。

还有一个原因，房地产行业跟别的行业差异太大，外行业的人要进入到房地产行业做事不太容易，为什么差异这么大？因为房地产行业很怪，是资源整合的行业，每个环节基本是外包。项目定位策划有专业代理公司，方案是设计院做的，房子是建筑公司建设的，卖是由销售代理公司，物业有专门的物业管理公司。其他任何行业很少有这种情况，所以地产行业跟别的行业完全不一样，这种不一样导致了地产行业对人的要求不一样，对人的要求是什么？你的组合能力、沟通协调能力很重要，所以其他行业人进入地产行业很难适应，这就导致你的行业内部相对封闭，进而导致你相对缺人。这些原因就导致了你全行业是结构化缺人。你别看很多企业裁员，但是还是缺人，比如操盘手，项目经理，这很缺的，项目部怎么跟各个职能部门打交道，这太重要了，因为很多资源在职能部门。比如建筑类的人才很缺，大家经常到高校招聘就知道，招建筑学院的学生基本不来，他们先到设计院画图画几年，专业基础做扎实，然后再去到开发公司。还有合格的成本人才，刚才说了现在大部分的都不合格。

营销人员也很缺，新的形势下缺，尤其是营销的策划人才，渠道的挖掘和完全人才。还有一个是临门一脚的人才，尤其是高档楼盘，促销员、业务员很重要，客户一进入现场，怎么摆平他很重要。人力资源管理人才也缺，缺的是懂开发业务的人力资源管理人才。有的企业很可笑，你的业务做这么差，让你去人力资源部门去，如果再做不好到行政部门去。能符合条件的人才蛮少的，我相信在座的各位基本都是别人缺的人才。为什么？刚才我们郑主席说了，在这冬天下，大家还能安静的坐在这里待一天半来交流，首先你这种态度就值得赞赏。整个行业形势又不太好，企业内部又有很多问题，这时候能坐在这里待上一天半，这种态度我表示佩服，也感谢。

怎么办呢？怎么来应对缺人的策略呢？有六步，这六个步骤基本可以分为先后顺序，但是在不同企业不同步骤可以倒个个，问题不大。第一步做什么呢？要做基本的盘点，对两个东西进行盘点梳理，第一是对于岗位，你作为人力资源的负责人或者培训的负责人，你一定要做到心中有数，我们公司哪些岗位是核心岗位，不是说管理岗位全是核心岗位，不要这样认为。有一些非管理岗位也是核心岗位。比如现在的售楼人员就是核心岗位，但是每个企业对核心岗位判断标准不一样，你一定要判断出来。就是你不管做任何工作对这些岗位都是关注的重点。另外要做的心中有数是对人进行盘点，哪些人是我必须要留住的人才，哪些人是我一点要裁掉的人，哪些人是可留可不留的人，对于那些一定要留的人你要小心，一定要留住他，要担心这时候有人挖他。因为地产企业不是劳动密集型企业，再大的公司员工个数不多，核心员工个数更不多，所以一定要制定出个性化留他的方案。比如我要留下老郑，我就要采取三个办法，一定要这样去做。那些裁掉的人一定要个性化的裁掉，而且要快速，没有想明白之前一定不要说出来，想明白了一天就搞定，不要今天裁一个，明天裁一个，这样对于企业不稳定。

你对人进行盘点，盘点的角度很多，业绩方面、能力方面，当然还有态度等等，根据不同情况选择一些标准来对员工进行分类，哪些人一定要留下，哪些人一定要裁掉，哪些人可裁可不裁要进行观察，如果这步做不好，你的裁员也好，招聘也好，都没有预计的。培训也是一样，也是在这个基础上做的。这是第一步，了解你的现状。

第二步，要确立你的用人标准，我刚才说了，行业游戏规则变了，所以用人标准也在变，尤其对于核心岗位、核心人才，标准要重新梳理一遍，到底过去我们的用人标准是否合适，现在新的用人标准，我们要留下的核心人才还有没有欠缺。用人标准来自于哪里呢？来自于你行业的变化，来自于企业整个战略的变化，来自于你企业每个项目的策略变化。据我了解，现在很多大企业正在做一个很重要的工作，比如一个企业全国各地有20个项目，正做的或者马上打算要做的，每个项目原来有个基本定位，包括开发节奏都有安排，现在重新做个工作，把每个开发节奏重新做调整和梳理，因为行业形势变了，那么对于人的要求也不一样，你们也要做这个工作。在行业牵引下梳理你的战略，在战略牵引下来安排你的开发策略调整，然后来梳理你整个公司的核心能力，还有关键岗位的核心能力。如果原来有数字模型，那么你的数字模型要调整，这就是确定你用人的标准，也是你培养人的标准。前面是摸底，后面是确定标准，未来的东西减掉现在的东西，剩下的就是你招聘的需求，你的培训需求，你的绩效、薪酬管理的需求，这样才能帮上你的企业，帮上你的老板。

不能像过去那样做人力资源管理工作、培训工作，你那样做老板不会满意的。第三步你要做人力资源的规划，前面说了行业决定了企业战略，企业战略决定了你未来的投资节奏和布局，决定了你现在还有未来会有多少项目去做，这些项目分布在哪里，每个项目是现金流项目还是利润型项目，还要决定总部跟项目公司，部门跟项目公司之间的管理关系，这些东西思考清楚了，才会知道现在需要什么样的人，未来需要什么样的人、多少个，这就是人力资源规划。第四个步骤才是人力资源工作规划，你有了盘点，也有了未来的要求，一个是数字要求，还有一个规划要求，你要做大量工作，第一步工作是留住关键的员工。至于怎么留住，办法很多，这里就不展开讲，总之要个性化的考虑，关键员工就这么十几二十个。光留住还不行，别说给了他一个激励包留住了，在用的过程中又出了问题，他还是要走，留下来以后你要很好的去使用他。理论上讲很简单，用他的长处。怎么样使用他这是你作为人力资源经理要考虑的事情。使用过程中发现有这样那样的缺陷，那就需培养他。培养他的方式也很多，难道仅仅是培训吗？不是。说一句老实话，培训是培养的工具之一，还不是最重要的工具。

你说一般的公开课，难道听一次课回去工作就很厉害了吗？我给这么多人讲过课，其实效果不是想象得那么好，作为人力资源经理来说，培养方式有哪些，一定要清楚，不同的培养方式适合培养不同的人，你要很清楚。作为培训主管来说，你只要把培训这个东西搞明白就行。培养是很复杂的概念，很综合的概念。如果培养还不够的话，你还要激励他，把他的潜能都挖掘出来，如果潜在的能力都挖掘出来还不够用怎么办？那就没有办法，只能外部引进。你看外部引进放在后面的节点上，你不能缺一个人就招一个人，这样不好，老员工会寒心，一定要给内部人足够的机会。如果你引进合适的人很难，或者做不到，最后一招就是外包。你自己做不到的事，但是必须要做的事，就交给更专业的人做，或者借助外脑，你舍不得外包，或者觉得掌控不了，就借助外脑，建立虚拟的联盟，虚拟的合作。

作为人力资源管理来说就这么几个节点，尤其在现在行业环境下是有先后顺序的，留住关键员工好好的用他们，再用他们针对他们的问题进行培养，培养不够通过激励方式把他们的潜能挖掘出来，如果还不行就外包或者借用外脑，这就是人力资源的几个重要环节，你把这几个重要环节结合前面的一二三步来规划，你整个人力资源体系就不错了，就可以用了，基本就可以帮到你的老板和企业了。要说的细一点，尤其是外包我要提一下，外包其实不是那么容易的事，首先你要知道哪一些业务工作可以外包，比如现在可以外包的，像各个行业比较流行了，比如薪酬发放，你只要每个月月底把单子传到薪酬公司，他给你发放，给你维护。比如现在很多的招聘也是完全外包的，不光中高级人才进行外包，包括基层员工也可以进行外包。有一些东西不能外包，比如绩效管理。所以你首先要回答自己哪些可以外包。

这些想清楚了，这么多外包，那么你选择外包方的标准是什么，选择了以后怎么样外包，外包合同怎么签，怎么谈。第四步外包后怎么跟外包方合作，去管理外包方，维护关系。你要想明白，说的清楚点，培训可以外包，哪些培训可以外包，有一些培训不能外包。像企业文化精髓是不能外包的。这么多培训公司，哪家公司合适，哪家公司不合适，什么样老师合适，什么样老师不合适。怎么样找他们，通过电话还是让他拜访你还是你去拜访他，培训合同怎么签，应该包含哪些内容，还有外包后，这次培训后，难道说这次培训完就跟培训公司断绝来往了，以后还再继续找，那么太麻烦。所以要建立合作伙伴关系，这样效果会更好。第一步一定要想清楚哪些可以外包，哪些不能外包。联盟跟借外脑也一样，就不细说了。

下面集中到培训这两个字来谈，在我们培训职能上我们应该怎么来做效果会更好，为了谈这个主题我们花了一段时间，在全国很多地方做了调查，调查对象包括开发商，也包括各种各样的培训公司。培训公司调查起来难度比较大，他们认为你跟我们是对手，但是没有关系，我们通过开发商也可以去了解培训公司，但是有一些培训公司很配合的，我们也要谢谢他们。我们调查对象还有老师，我们会对老师做访谈，这样做的目的是为了找到这个行业的基本规律。我也相信，在我们找到这些规律的里面，有一些是正确的，也有一些恐怕因为调研的时间问题、深度问题，导致了一些结论也许还有一些人会有一些疑问，包括我自己也是这样，我们希望我们每年去做这些研究，明年会比今年更准确一些。能不能做到这点，还有赖于各位帮助我，把你们的想法告诉我，如果明年去调研，到你们的企业，希望你们把你们的经验、苦恼都告诉我，告诉了我对你们没有任何损害，只会有帮助，我总结出来还会通过今天类似的方式再发布给你们，所以提前打一招呼，希望下次到你们那调研的时候给我们一些支持和配合。

我们调研的方法有这么几种，一个通过问卷的方式，但是问卷有一些毛病，问卷的好处是面比较宽，但问题是不深入。第二个办法是面谈，面谈我们也跟培训主管谈，跟人力资源主管谈，也会跟其他员工谈，因为他们是需求者。面谈不好的地方是面比较窄，你谈话特别费时间，好处是比较深入，你对一个人可以谈两三个小时，可以很深入的探讨。这两者结合起来，应该来说收集到的信息既保证了宽度，又保证了深度，基本可信。包括我们抽样也是在房地产行业比较发达的一些点，比如珠三角、长三角、环渤海、西部都涵盖了，通过这样调研的方式保证我们得到的结果相对来说准确一些。

但它毕竟是抽样的方式，不可能把全国几万家企业都涵盖进来，所以这种原因又决定了还有某些地方不准确，抽样的问题就在这里。我们看一些主要的结论，从企业的角度来看，首先发现总体来说重视程度不够。但是趋势又向好，越来越多的企业还是认识到培训是有价值的，只要你做的好，这就是趋势向好。企业的差异度比较大，有一些企业一年一次培训都没有，尤其是那些项目公司，单项目操作或者一两个项目操作的，我经常碰到这些企业，一年一次培训都没有，最多是内部人讲一些培训，讲着讲着就变成了开会，然后老板就开始骂人。下次说已培训出来的内部培训员工就不愿意参加了，但是必须要参加，因为后半部是开会。有一些还是蛮重视的，像我们调研的企业最重视的一家，这么几年平均培训费用大概600百万左右，是全国性的公司。

所以差异比较大，全国性的公司相对重视程度高一些，区域性龙头性公司重视程度高一些。另外是看企业的文化和氛围支持不够，我前面说到的大家没有积极性，你让他来听一个课，他觉得是他的一个负担，他不愿意来，尤其是那些领导，他来了接个电话就再也不进来了，领导一走你想想别人会怎么感觉，想着是不是我也可以走。所以积极度不够，学习氛围不够。我就想这个问题，不够的原因很多，很重要的一个原因是什么，站在我们培训部门角度，你组织的培训也许帮不上人家的忙，他听起来不解渴，这恐怕是一个很重要的原因。你不知道我要的到底是什么，或者不是特别的清楚，然后跟老师沟通又不到位，没有把你收集到的有效信息告诉老师，没有让老师有针对性的调整课程。我特别反感职业讲师，他不干别的，完全靠卖嘴皮子，跟每个企业讲的都差不多。

还有一个角度是站在企业的角度，你想想一个企业怎么才能成长，员工怎么样才愿意学习，要有压力，如果没有压力，过程没有压力，结果也没有压力，他会好好学习吗？要我我也不会，我没有任何工作压力、生活压力我不会去学习，看起来是培训环节有问题，积极性不够，根子其实不在培训，如果企业没有绩效管理，对员工过程没有控制，做的好与不好一个样，那么员工能有积极性吗？一定没有。这两个原因是很重要的。所以大家一定要去分析原因。

很多企业的体系跟机制是不健全的，就是整个培训体系不健全。做的好的是每个季度做个调查问卷，有的只发给领导，而且填的很随意，你还很重视，按照这个需求来制订培训课程，结果一讲他们说这些不是我需要的知识啊。那么到底什么样的培训需求体系跟机制合适呢？你引进外来培训公司来合作，你怎么判断他们的培训标准好不好，一个老师的讲课风格和内容是否合适，你怎么判断，没有体系来控制。一般就是问问培训公司，你给哪些公司培训过，过来培训吧。还有的完全针对价格来看。我们调研下来的体系跟机制确实蛮成问题。

第三个调研的结果是内外部的培训积累是严重不够，要做一个培训找不到老师，就跟另外一个企业培训主管联系，那个企业评价他讲的好不见得适合你们企业，因为你们企业性质不一样，发展阶段不一样，面临的问题也不一样，员工的素质也不一样。有一些菜要多放油好吃，有一些菜不能放太多油。所以一定要积累外部的培训资源，一个人谁比谁更聪明呢？我不承认，一个人有没有能力一个重要的基础是你手里掌握的资源，你掌握的资源越多你越有能力，能力这么定义的，你真的说智商比我高，我不相信，关键是你掌握的资源多少，掌握资源多的人做事会快，质量会高，你要临时去找哪找得到。调研下来的结论是不重视这个积累。这次为什么给你们提供的资料有这么一份，培训公司的名单，老师的名单，我全部给你你自己选择去。基于一些行业行规的原因，比如一些老师公司介绍的不那么详细，如果你看中了那个老师你自己去找许多问题，如果你想进一步了解那个老师，你可以与博志成任何一位员工打电话，会告诉你详细的消息。

从企业的角度来看还有第四个毛病，规划性、系统性、团队性、针对性个性不足。什么是规划性不足，就像我刚才说的，按道理说你培训的导向就两种，一种是企业导向，一种是员工导向，这两种导向要结合起来，当然以企业导向为主，是企业需要的为主，而不是个人员工为主。老板要的是整个企业有能力，而不是单个员工有能力。这样你要保证员工的规划性、系统性，你一定要对企业现在存在的问题、过去存在的问题、未来战略要求什么东西，你要比较清楚。做培训的人为什么要懂业务呢，如果你不懂怎么知道这个呢，所以一定要对问题和未来的方向清楚，如果不清楚可以问，可以与做战略的人请教。你要主动去问，包括一些其他部门，你要去沟通、交流。为什么说培训主管还有人力资源主管，一个核心的素质是你要把沟通当成你的乐趣，否则无法去了解。如果你跟老板提要求，我要自己来诊断企业的经营管理，找到一些问题，这当然更好了，有了这个后你的问题就出来了，把这些问题归类，整合好后归类，按照重要性归类，时间性归类。归类好后，这些问题是当务之急要解决的，是企业老板要解决的，我在培训的角度里帮助他。另外一些问题是明年后年要解决的，你分好，这样你的培训需求规划就出来了，然后通过内外部培训资源去寻找，然后告诉他们，让他们去研发。这是有规划性、系统性。这说起来复杂，做起来不难。

总之你要摆出这种姿态，老板知道你不是乱花钱，你真的是在思考问题，真的是对我有帮助，否则老板不知道你搞这次培训对我有没有帮助，尽管知道也是凭感觉，感觉一般是错误的。总之你一定要有深度的了解，你才知道我要的是什么，这样才能保证你的规划性、系统性。团队性体现在哪呢？我们原来怎么做的，今天让设计经理到那个课上听个设计课，明天去那个设计课去听一个课，老师讲的不一样，这样出问题了，这个员工说那个老师讲的好应该那样操作，这个说那个老师讲的好应该这样操作，那么就打架了。不管内训外训，要团队的进行。今天上的课，不应该仅仅设计经理，工程经理也要来，成本经理也要来，这样大家构成共同的语言，在共同思路上来进行创新、变革。我调研下来基本是这样，这是设计的课，你成本去听什么，你工程去听什么，不要去了。为什么我要反感公开课，因为公开课老师没有办法照顾到每个人，学到了也可能误导你。所以我说一定要终结公开课，我建议博志成，09年后不要开公开课，这是害人家。尤其在这种行业环境下，每个企业遇到的问题都很个性化，你怎么办？这种课程是没有价值的。

前面四个原因导致了吸收率很低，转化率很低，整个无效，导致组织导向不够，而是个人导向，员工很高兴，学到了东西，但是用不到工作上来，那么老板就冤枉了，我花了钱你高兴得休息了两天学了两天，而且没有用上。那么老板会很郁闷，就会问培训主管，怎么花的钱，白花了，那么你就没有道理存在了。从员工的角度来看，调研的结果是积极性跟主动性严重不够，不愿意参加。你逼我去行我就去，甚至有偷偷不去的，人力资源部都交了钱的。他们经常跟我们抱怨，经常交了钱员工都不去。甚至有一些做的比较好的公司，你听完一次课回来就讲一次课，这样转化共享，如果你机制不健全，没有这个环节，那么就瞎搞了，花了几千元报名没有去。

但是总体来看，趋势是向上的，现在有一些要求进步的企业和员工，对培训的重视度、主动性、积极性还是在往好的方向转。但是也看到一个很可笑的事，成绩倒挂，在一些企业，成绩越高，比如中高层，培训的机会很高，但是积极性最低，而那些基层员工，想去外面听课，但是你不给他机会。这也是很郁闷的事，有机会的不愿意去，想去的又不给机会，这不是资源浪费吗，积极性浪费吗，积极性也是资源，如果你老是伤我的心你让我去我都不去，那么培训氛围、学习氛围就糟糕了。学习的文化降下来，你想再提高不现实。

从方法论上来说，从员工的角度来看，员工的方法不当，培训前、培训中间、培训后，员工没有投入，按道理说，你要有投入的话，培训前，比如明天我要参加一个培训，那我要知道主题，我要提前回忆一下工作中碰到的苦恼是什么，然后带到课堂上问老师，这课前要准备，如果没有准备那就听个热闹，回去后，一个星期后忘记20%，一个月后全还给别人了，所以课前要思考，课中间要参与，课后再去思考。我听了两天课，老师讲了什么，哪些我觉得有道理，我们可以用哪些，怎么用。有没有具体的转化办法，如果办法没有可不可以再给老师问一下。事前事中事后员工都不太关注的，听完就完了，你说有效果吗？也没有效果。

从内容和形式上来说也有一些基本的结论，比如不变的、片段的、要抛弃的、很多人组织的培训，或者参加外部的培训，内容都是不变的，或者片段的内容。比如我讲人力资源课，战略课，在哪里讲都是不变的，但是行业形势急剧变化。比如设计管理课，我只盯着设计管理，像营销、工程等等基本不涉及，但是你要知道，我们调研发现，一个企业有问题都是系统问题，绝对不会单纯一个设计部门有问题，是系统有问题，你去听课又是片段的，光是设计管理课，这就有问题了。

另外很多的老师仅仅懂一点点东西，就是某一个领域很深入，懂的很多，但是旁边一个领域一无所知，这些老师的课最好不要听，他会害死你，所以做老师很难的，他得什么都得懂一些。这叫又懂又专，就是什么都懂一些，专是某一个领域特别专，这样老师才能给你价值。我为什么这么反感公开课呢？在座有部分来自培训公司的，你们别生气，我建议公开课真的学不上什么，萝卜白菜在一起，有点像东北菜乱炖，厨师没有办法做别的，就乱炖，也不管是否好吃，味道会不会串。假设万科的在听，另外一个公司的人也在听，万科人听懂了，另外一个人听不懂，或者另外一个人听懂了，万科人想这么简单的东西给我讲。

从培训机构的角度看，你要去分析，我们先说现状，从我们了解来看，现在大部分培训机构是不懂行业的，但是有一些培训机构说，我们是专门针对房地产行业来做培训的，但是你要跟他一谈就发现，没有几个人能说出一二三四，都是外行组织资源来做培训，就是简单的中介人角色，媒婆的角色，媒婆是把男的说成潘安，把女的说成闭月羞花。以前结婚时男女不见面，完全凭着媒婆嘴说的。而这种培训公司也是这样，企业与培训者不见面的，就是听中介公司说，有时候会出现老师发现学生素质这么高，提的问题我都没有准备，而学生会认为，讲的这么烂，我都懂。有一些是对企业不理解，对行业不理解，没有研发能力，掌控不了老师，你要懂这个行业，你可以说，现在行业是这样，你的内容得调整调整。

也不能根据行业新的形势开发出好的培训产品出来，做不到，就是到网上搜索，哪个同行搞的培训效果很好，我也把老师挖过来到我这里讲课，而且讲完就完，拿了钱就走路。事前事中事后跟客户不对接，这是现状，我不是说所有的培训公司，绝大部分培训公司就是这德行。从讲师的角度来看，现在在房地产行业混的讲师无非这几种，一种来自高校，来自高校又分两种，跟房地产行业相关的老师，还有跟这行业没有关系的老师。还有一种来自企业的，有一些老师来自房地产行业的，有一些老师来自别的企业，比如制造行业或者其他行业。第五种还有大量高级咨询师来讲课，还有一些职业讲师，就我刚才说的，除了讲课别的不干。有一些人说我是职业讲师，他一听你就不要听他的，意味着他别的不干，他一天到晚讲课，对企业不理解，企业发生什么不知道，企业的痛苦在哪里你不知道。这种职业讲师你们不要理，好歹我不是职业讲师。

当然复合型的也有，就是上面六种，任何几种复合在一起，比如又在企业做过，又在高校做过，其实每一种老师的优劣势不一样，适应性也不一样，就看你的内容是什么，不同的老师适合讲不同的内容。从了解的现状来看，针对有自主研发能力的老师很少，持续研发的能力很少。你考察他最容易的一点，你出个题目给他，你说三天后能不能给我个大纲，针对我这个问题给个大纲，这样就可以看出他有没有研发能力，不要轻易签合同。有时候故意找个没有办法解答的问题来考察，一考察就清楚了。这对你们是有好处的，我们调研下来发现，真正在市面上讲课的老师，有研发能力的少，没有研发能力不能保证有个性化，那边讲过的拿到这边来讲。

具体报告内容你们资料册里有，我就不展开讲，就简单说一下结论性的东西。我们就一些环节来提一些建议，关于房地产企业培训工作的若干建议，首先看看培训规划和预算，这一块就不想讲了，因为前面口头也说过，操作层面的东西我这里不讲了，把思路说一下就好了。这里我想给大家提一些建议，这些建议都可以操作的。员工参加培训的积极性怎么来提高，我提一些可以操作的建议。第一是不太好操作，但是是一些理念，就是压力，没有压力的员工他是不会有学习的积极性的，所以你一定要构造一种压力机制出来，一定让他有压力，当然压力办法很多，绩效管理就是工具之一。只要是过程控制的东西都是压力工具。

第二是岗位异动路径图，或者内部晋升约束机制。有一个公司是这样，比如在我们公司要做项目经理的话，你必须在如下几个岗位中的至少两个岗位，每个岗位至少干一年半以上，否则不能列为候选人资格。如下哪些岗位呢？营销、工程、设计、成本这四大开发序列，至少在这其中两个序列待过，每个序列待过一年半以上，这是你做项目经理的基本门槛。你知道这样的好处在哪里？大家积极性很高，有很多的好处，比如对于轮岗来说有好处，你会发现这四个岗位我只做过一个，我没有资格，那么就会跟人力资源部来说，让我轮轮岗，这样就变成被动为主动，来主动要求。你任命基本要求里加一个，比如你是设计经理，就说他必须从知识上和技能上对营销、对工程有一定程度的了解，列出一些知识点。有这个东西后，他一看我这还不清楚，对于我们的素质模型、用人标准不吻合，就会跟人力资源主动要求，最近有没有好课，我想听一听。我就提示一些办法。

第三点，基金递减机制。比如有这么一个制度，大概内容是这样，每个中层一年培训费用预算最高额度4万，如果你今年实际只花了3万，那么你明年最大额度就是3万，如果明年只花了2年培训费，那后年最高额度就2万，如果后年只花了1万，那么连续三年你一分钱培训费都没有。这样的话，他就会全查，一看还差一万额度，那么就会去听课。有这么一个机制，就让员工主动找你让你安排培训课。当然你保证你安排的培训课确实是他需要的，包括对外部讲师的选择也要保证。你要有机制，你只靠苦口婆心是没有用的。

第四，培训几分机制。万科就有这么一个机制。像原来乡下村里干活记工分，你参加一次外面培训记两分，参加内训给你记多少分，然后看积分排名，你总是排在最后你也不好意思，也可以放在你的绩效指标，也可以放在你的任命条件里。你也可以再扩展，不光是培训积分，还可以是管理积分。这是另外一套系统，独立绩效管理系统，独立人事评价系统，这也可以让你的员工从被动变为主动，他们会发现上个月排了倒数第二，这个月可能要排倒数第一，就会主动来找人力资源部，搞一下培训活动让我增加一些积分，这就很好。对于这个东西员工不会抵制，因为没有跟薪酬挂钩，贴在外面不好看，中国人好面子，尤其是在老板心目中的面子很重要。如果我是老板，这个家伙培训积分在中层里总是排在最后，我就有个基本印象，这个人不爱上进。

第五是定期素质评估机制。比如一个企业，每年都会对中高层进行评价，对于高层经常请外面机构来评价，对中层人力资源部有个工具，如果有数字模型最好，如果把三年测评结果全部摆上，就知道三年他哪些在进步，哪些在退步，这样他就知道要培训了，就会来找你。第四年测评数字还上不来，那么就麻烦了，这个结果要给老板看的，这些办法都有利于提高员工谈到培训的积极性，很多办法可以很快操作的。

我们第二个建议是高层的培训，我说了高层的培训不太好弄，他们很个性，很偏执，很牛，自以为是，不自以为是的做不到高层。其实也是办法，你不要指望把所有高层全部圈在一起培训两天，基本做不到，他们忙，各种应酬多。你可以采取别的办法，比如外部教练，高管有五人，其中有个财务总监，不给你做中长期培训，就是介绍你认为外部教练，让你们成为朋友。另外哪怕他要参加一些班，你必须要是对等的圈子，千万不要大企业老板跟小企业老板一起听课，老板听课一个是去听课，一个是交朋友的。

还有一些粗放性做法，比如自助餐式，我把全国甚至包括香港等等的培训机构，包括高校，所有培训班的清单收集过来，然后一个个去谈去选择，这样提前安排好。还有高层培训的是让他去内部讲课，要有机制，你只要把董事长一个人搞定就好了，先让他讲，他会说下一步就你们来讲了。要去讲课他们就会去准备，这对他也是个学习过程。对于高层来说，内部人对他进行素质测评，他会排斥，你也不敢，那么请外部人进行素质测评。对专业来说，可以参加专家养成班。比如成本总监培训班，这个班又不是上一年的课，又不是单次的课，是九天的课，参加这个课的人全部是培训总监，或者未来会成为总监。分这么几个过程，第一是课前诊断，对于你这个人和企业做个了解，就各个成本的内容做培训，做七天，另外两天做业务类的和管理素质的提升。一个成本总监也是个高层管理者，也要管理技能，得对公司其他业务模块也要熟，对战略层面的东西、定位层面的东西也要有个概念。用两天做这方面的培训，一共九天，我相信九天下来可以让他快速成为合格的成本总监，这也叫成本总监快速培养班深度也够了。事后还要回访、辅导。通过十来天，对这个人系统的提高，这就叫专家养成班。博志成也开发出这类课，先开发出设计总监培养班、成本总监还有人力资源总监。这样起码比普通公开课更好，而且这个班至少是经理层面的，一起交流也方便，另外不光关注成本总监，还关注管理。

中层如何培训呢，前面说要逼高层讲课，高层讲课讲给谁听？中基层的。现在很多大的企业都在推行导师制和教练制，每个高层要带两个中层作为他的学生，每个中层带几个基层做学生，人力资源部要有个机制，对导师进行考核，要问学生你教练每个月给你谈几次话，指导哪些内容。作为人力资源部来说你要去动态的管理好，我现在是高级导师，明年不一定是了，我做的不好可以降成普通讲师。你也可以请外部教练。还有咨询师培训，比如你去年花了三十万做培训，我建议你明年或者今年三四万就换一个方式。你找个培训机构对你们企业各个方面进行调研，梳理出四个问题出来，然后交给老师，让他们做四份讲义，讲义正式讲之前拿到内部讨论，然后进行消化，然后再来讲课。老板就会觉得这三十万花的值。另外讲课案例很重要，只是理论上的听起来很累。

你也可以在工作中培养他，比如一个项目开发，就这么几个节点比较重要，可行性分析，最重要点是写报告这个点，然后方案评审这个点，目标成本确定这个点等等，在这些节点上你也可以这样，每个节点你可以请外部某个级别专家来给你作这些节点。这种培训模式可不是一般培训公司可以操作的。对于基层员工培训我前面也说到，永恒的主题就是让他变为多面手，一旦到中层干部后再让他成为多面手就比较困难，他也不太听话了。基层员工容易做得到，这就不去多说了。

资源库的建立，一个是外部资源库，包括机构、讲师、课件，一个是内部资源库，包括师资、课件、案例。我讲一个内容，就是对外部培训机构的选择，选择外部培训机构有五个标准，我看一个公司就喜欢看这个公司的老板，这个培训机构老板的为人、专业性、职业经理很重要，比如我是做广告出生的人，我开个房地产培训公司，我能开的好才怪，我对这个专业一无所知。还有一些培训公司老板，一天企业都没有待过，能做好吗。

讲师最重要的是应变能力，培训机构也是这样，你问我一个问题，如果我应变不了会很尴尬。讲师个性和研究能力也很重要，你一定要问他，你这个机构有没有研发队伍。至于你如何评价他的研发能力，我前面教了一招。还有你这个机构讲师的结构，数量不重要，质量有时候也不重要，就是结构很重要。还有培训公司的业务模式，如果这个培训公司是职业化的培训公司，那麻烦了，讲师有职业化的讲师，培训公司也有职业化的培训公司，因为这个培训公司离行业越来越远，把自己架空了，这样他的研发能力也强不到哪去。还有资源积累，他做了多少年，他积累了多少客户，积累了多少研究成果，他的合作伙伴有多少。因为培训公司也有他的合作伙伴，也要整合资源，从这些方面考察他。

外部讲师的标准，我这个人是蛮行业导向的人，如果对这个行业不理解，或者这个行业任何职业没有做过，那么不要让他来讲课。你要看他在哪些行业做过，我说做过不是服务过，他会蒙你的，说我为很多企业讲过课，那不算，要看他在企业里工作过没有，包括一些咨询公司也是这样，我认识很多咨询公司，大部分咨询公司80%的员工都没有房地产企业工作过，你愿意与这些公司合作吗？然后客户构成，不同培训公司有自身的定位，有一些企业主要培训客户是中小企业，有一些中大企业，要看他基本的定位，然后看跟你自身的规模性质是否吻合，否则不要找他。

讲师也一个道理，如果他说给很多很多企业讲过课，那么你看他给哪些企业讲过课，看是什么类型。另外职业讲师要排除掉，他离这个行业越来越远。你就问他一天到晚干什么，还有讲师个人的服务能力，讲师个人的研发能力，这很重要。你作为培训主管一定要亲自去挑，个性化的研发能力真的很重要，别拿另外一个企业的解决方案来跟你们讲，你听的很热闹，也是讲案例，但是误导你。讲述能力也很重要，对于现场的掌控能力。同样一个PPT，有人可能针对PPT讲两个小时，有一些人只能讲10分钟。另外对某个领域要很专，这样老师进课会很到位。

我相信在我后面讲课的人一定会比我更精彩，我们一起来期待，谢谢各位！

【主持人】感谢黄博文博士的精彩演讲，刚才黄博士以独特的视角概括了“房地产行业新形势下企业用人标准的变化及对策，同时发布了一份含金量很高的培训调研报告，并对企业的培训规划，企业高层、中层及基层培训提出了很多可操作的精彩建议”，让我们再次以热烈的掌声感谢黄博士的精彩发言。今天上午的峰会到此结束，暂时休会，下午的峰会开始时间是1点30分，请大家准时参加。

【主持人】大家下午好！今天下午的峰会将由四位嘉宾做主题发言，之后还有一个巅峰对话以及抽奖环节。下面有请第一位演讲嘉宾，博志成咨询集团人才培养研究中心主任王琨老师。有请！

【王琨】各位朋友，很高兴对于博志成的产品向大家做一个介绍。在座的都是实施者，上午黄博文博士与大家做了一个精彩的发言，我们光知道问题后，在座各位更关注的是有哪些方法，特别是有哪些产品能够为我们所用，真正达到提高培训的效果，能够跟我们进行业务结合。所以在今天一个小时时间里我就房地产的一些培训创新产品跟大家做一个分享。

形势在不断改变，要求我们培训的产品跟形势、内容都要随之而变，内容改变的基础在哪里呢？我们做了几个创新，首先随着整个行业的发展，对房地产企业的要求不一样了，特别是对于房地产企业人才也不一样，对于企业的周转率，对于速度，你价格上不去的时候，你有效的成本控制在哪，我如何把项目更快的做好，这是竞争所在。我们相关的能力，作为一个团体、组织在这方面的能力，这是我们核心要解决的问题，就是我们创新基点所在。

基于这些问题，基于我们对于房地产行业的调研，基于我们做咨询公司过程中发现的人才短板问题，还有房地产本生运作规律，最明显的规律房地产行业实际是团队作战的运作模式，基于这样的特点我们做了创新。一是要强调个性，企业的状况不一样了，企业发展的程度不一样，大企业、小企业经营的范围不一样，个性完全不一样，我们培训如何更好的尊重每个企业，你自己从战略、经营这方面的个性要求，所以在培训方面一定要专注个性化。第二是系统学习，比如要提高我们产品开发的效率，不是一个部门能够决定的，涉及到工程、成本等等各个环节齐心协力，才能够控制住成本，才能有效的控制周期。是一个团队协作的过程，而且要求我们从业人员要也专业性。怎样我们房地产从业人员又形成人才，你管成本的人，你要知道我的招标采购怎么样，设计怎么样，这样才能更好的做好本职工作。我们需要从业人员有一个系统的学习。

另外是团队学习，大家的能力提高了，在运作项目上才会更有效，所以强调团队学习。这所有的东西又是拿来能够用的，老板为什么会支持你的培训，为什么会不支持你的培训，如果你拿来没有效果，大家上完后没有与实际工作很好的结合，这是老板不支持培训的原因所在。所以要支持企业的发展个性，让受训人员形成系统的学习，并且贴近实战，学了东西尽快在工作中使用，这是我们一系列创新基点所在。

在这里大家看到的是按照现在产品做的归类，我们把我们培训的产品，像大家可以感受到的，特别是我们创新的产品做了两个大的分类，一个是公开课系列，第二系列是内训课系列。一个以上或者多个以上参加的就是公开课，内训是深入到企业里面的学习。从竖向角度来说是从多个企业参加逐步到一个企业参加。横向特点是梯进式的。越往这里越强调转化，越强调与实际结合，越强调帮助解决问题。

我觉得我们作为公开课中的第一，我们认为是初级产品，大家一般意义上的公开课程，前两天有个朋友给我打电话，他参加了当前营销的公开课，两天课程，是关注如何签单的，现在在逆市的情况下，形势特别不好的情况下，讲的还是过去形势特别好，06、07年的很多案例。说我听了两天课顶多有一个小时对我有用，他做策划的，他希望老师讲的是现在这种情况下对楼盘的定位等等这方面的问题。目前有78%的受众对公开课不满意。我是六十年代初生的，当时大家穿衣服都是蓝色工作服，每个人都可以穿，觉得对每个人都合适，其实这对每个人都不合适。

在座的各位对于公开课可能会有这种感觉，只是大家苦于没有更好的产品来替代它，这是个困惑。我们把它认为是初级产品，所以博志成不会开类似这样的课。我们有什么产品适应大家的需求呢？第一个创新产品是案例课。在当前大的形势下，房地产行业在不断的快速发展，形势在快速的发展，要求我们企业要随着发展不断的变革，特别是组织方面的变革、战略方面的变革。我和一个老总聊天时，他说他们公司半年左右就会搞一个组织结构优化过程，组织变革是我们每个企业，特别是企业高管所必须要变革的，变革给大家带来的风险也特别大，一方面逼着大家要变革，但是有哪些变革方式值得大家借鉴呢？现在很多企业都在做变革工作，我们楼盘都是每天推出的是什么，有什么特色，大家可以看到，但是大家很难找到的是，像合生这次优化在哪个点，阳光100在哪方面做了努力，这是大家找不到的点。我们现在提出来的针对房地产企业管理提升的案例课就是应大家这样的需求来提出的，针对房地产的高管，针对房地产主导企业变革的部门。

前两天去英才地产时，他们把变革放在人力资源部做，很多企业也是这样。基于大家这样的需求，我们专门推出了管理案例课，基础在于我们是把现在管理提升中的四个最关键的点通过案例的方式给大家系统的呈现，给大家展示。像房地产战略如何优化，如何调整，组织结构如何优化，流程有哪些需要优化。刚才浙江一位朋友跟我沟通他们的流程优化问题，很多企业都存在这个问题，绩效如何考核。我们管理提升四个最主要最关键的方面，在每个方面我们用了两到三个案例来给大家系统的展现一下，我们在这个行业中，其他房地产企业是如何有效的做变革。

在这我就把一个文件稍微给大家看一下，这是针对房地产企业管理体系优化的全真案例，都是发生在我们身边的企业，都是我们深入调查、深入研究的结果，它的变革之道，比如战略这一块，我们会选择可能是个大企业，也可能是成长型企业，我们每个方面准备三到四个案例，至少选择两个企业，一个大企业，一个中小企业，因为这两种企业所关注的模式、进程都不一样，我们针对大小企业的案例给大家介绍，让大家了解别人怎么变革，别人在变革过程中考虑了哪些因素，运用了哪些工具，谁来组织这次变革，变革中出现了哪些问题，这些问题哪些值得我们借鉴的。

我最早的时候在人大商学院工作，在人大几年的教学过程中对我们最大的困惑是什么？找不到合适的管理案例，更关键的是什么？找不到适用于行业的管理案例。当时我们讲一个战略问题，要找一个战略案例太难了，如果想找大小企业的那更难。这个课程价值在于根据不同企业，从战略、绩效、管控、运营这四方面，形成了系统的八到十二个案例，大家可以通过别人怎么做的近距离感知，通过别人的变革来拿来所用，这在国内是一首创，另外也是难得的课。每个案例收集、体验和系统的优化都需要时间，我们上周就举行了这样一次课，河南一家企业，他们公司十二个成员，老总、董事长、几个项目经理一起过来，他们就是想寻求变化，这次他们想动他们的绩效。通过案例课的方式来优化，这是很难得的课程。

其实战略确定了，方向确定了之后，我们有一句话叫干部决定胜负，我们多中间执行层的领导是我们企业核心竞争力所在。打造执行团队是我们培训的主要点，由于过去我们人的培养机制，在人大专门没有研究房地产行业的专业，以前开了一个房地产土地系，后来院校合并取消了。连我们很多学工程的人、专业口的人对于管理也不是特别在意，甚至我们业务口的人，人力资源部口的人，我们分析了一下过去人力资源部人员晋升，慢于其他部门，我们分析是人力资源部的人员对于专业的欠缺。作为房地产行业的人来讲，我们需要给专业人补上管理类的课，需要给管理类的人补上专业课。可能做设计口的人要把上下游知识进行系统学习。很多时候说部门跟部门之间沟通特别困难，其实不是不想沟通，而是不知道该怎么干，沟通哪些关键问题，这是核心所在。所以基于这样的考虑我们才做了这样的课程，针对房地产中高层人员，给他们系统培训的课程。要对中高层进行系统的学习，那么挑战就出来了，这里面学习的内容，如何让大家不反感，如何持续的让大家保持兴趣，而且节省费用，这些问题都是我们办类似班的关注点。

我们怎么做的呢？第一是实训，是针对中小型成长企业所做的，首先对于经费要节省一点，比如山东企业集中六到八个企业，每个企业派一些执行口的领导共同参加，就地学习，团队参加。我们课程的设置就是基于我们的管理报告，很大一块是对中小企业共同问题的提炼，这些提炼的问题就是我们教学中的着力点，需要老师跟大家重点分享、讲清楚，而且是大家要学习、提前转化的。每次给学员留的作业，要求大家去消化，要求大家去讨论的问题所在。

下面把实训营的内容给大家看一下，这是我们在重庆地区的课程安排，比如成本口，是跟成本相关的人都来学习，我们组织这样的学习并不是让大家只是来学习，是通过学习作为诱引来引起我们成本的某些优化和变革。更关键的是要有好的课堂设计外，更关键是促进教学的组织、学习的组织。这是我们做设计课时，其中一个单位在课前提交调查表，他们说他们在参加这次课一周的公司经营例会上，花了一小时讨论公司在设计管理中存在的问题，需要在哪些方面进行提升，提了一系列的问题，聪明的是要从老师这里得到答案，需要老师指导哪些方面。每个人都带着目标去学习、去听，跟老师去交流，有备而来。

后面我们还综合性的给大家安排了训练，老师讲的东西要通过训练转化为团队的能力，这也是给大家留的作业。我们把真实的案例通过模拟方式变成作业，把这个作业让大家训练，然后把老师讲的东西串联起来，这是训练的工具。在系列课程中还要注意到把每个老师讲的内容，每个训练点去有效的连贯起来。教学组织是重要的环节，我们每次六到八个团队，讲完设计课后八个团队提交的作业，今天上完课今天就会给我作业，很多都是结合项目的转化，这是我们在济南班、郑州班等等一些班里的照片。这是针对房地产成长企业推出的服务。

目前还针对大企业，针对品牌企业推出了一个班，因为大企业跟我们成长型企业关注的问题又不一样。这个班里我们会请像郑主席、姜水总监等，就是我们研发和管理课程的组织者，我们提出一个口号，大家的课程大家办。昨天我还去拜访了姜水老师推荐的一位管理类老师。在班里我们打散同一企业学员队伍，重新与其他企业学员组成成本组、设计组、财务组、HR组等，那样大家可以更深层次的做交流分享。这个交流很重要，老师讲只是个诱引。企业各自形成一个团队，在班里又通过相关专业的结合，大家在交流中来提升自己。这是给大家的分类，一个是管理类课程，一个是综合类管理课程。

其实中高层领导必备的管理技能我们在课程中做了设计安排，并且经过调查研究，收集了大家的意见，并对老师做了规划，把每个老师要讲的点都要做相关准备，我们要与参训的每位学员，企业对他未来的走向，职业晋升的要求，在课前做个分享，做到上面人知道我要学什么，我可能要学到什么东西，我可能要达到的目标。而且我们要求大家通过学习的方式，一是自己的总结提升，并且团队就主题留下一些论文。这个课在十月底就会开，希望这也是个难得的机会。刚才提到这是针对中高层的实训营课程。

我们很多企业往往面临很多新问题，要求我们通过培训来解决我们许多实际的问题，计划总在拖期，住房不能按期交付，成本超支等，这些问题如何解决，这些问题的解决直接可以带来效益。后面给大家看到的是教练式的课程，针对我们房地产企业你所关注和要解决的问题推出的教练式公开课，它也是三到四个企业参加，而且以团队的方式参加课程，就某一个问题，就某一个特别实实在在的问题展开的课程。

大家知道每个企业都在关注成本问题，怎么管好我的成本呢？怎么让我通过学习的方式，让我自己公司建立一套有效的成本管理体系，而且这套体系适合我用的，我拿回去就能用的，这是每个企业都在关注的问题，这种需求就是课程的目标。我们大家知道成本管理是全成本的过程，目标成本分到每个人，然后有效的成本监控，成本的绩效考核，这是整个系统，我们可以通过教练式的方式带着大家一步步建立这套成本体系，分为八天，手拉手的帮助大家建立成本体系。

对于目标成本的建立我们做个例子，我们会用两到三天帮助企业建立一套属于你们公司项目运营的目标成本提议，它讲完后，每个团队要做出属于你们企业的目标成本管理制度，我制订目标成本的流程是什么，然后制订目标成本的流程中有哪些表来支撑。下面是我们一个企业经过两三天后，他们制订出自己企业的流程文件。这是学习的过程，给你一个模板，然后你去做，之后跟老师底下交流完善。我们课程老师之前就会调研，你们成本情况等等这是要做的工作。我们老师会给我们讲授相关知识，介绍相关的模板，然后进行辅导，辅导后大家展现你们的成果。我不是建议做完了这个东西去回去套用，先看看过去做的东西能如何做的更好，未来可能做的项目中，我拿着目标成本体系套用下，在这套用过程中发现问题。之后不但你做出来，还要弄上去。这是课程体系。

另外是教练式公开课。刚才建议的是多个企业都是团队出发，我们给大家提供的产品一般是内训课程。我们一般公开课里就包括几类，综合类的课、开发类的课程。明年我们目标怎么确定，明年公司整个计划怎么确定，特别是年底的时候大家对绩效的看重。我们更希望给我们企业提供最系统类的培训，系统性的内训，刚才介绍了一个实训营。在每次上课时都会有老师带领团队深入的去项目中作访谈。在这基础上我们用两天时间对总部各个部门和外地公司进行系统的访谈。做咨询的就是通过简短时间抓问题，我们把我们的能力转化到培训产品服务的各个环节。在这个基础上才会制定出相关的计划。

这个课程核心一个是公司整体能力的提升，因为是一个系统，针对各起依次提升的过程，我们组织这样课程的时候，在学习完后大家写一篇论文。而我后面提到的这三点，一个是咨询式内训，项目节点和项目运营，这所有东西都是针对你一个企业要解决的某个问题所提供的三种上课课程的是及第一是自学式内训，我们针对企业一个问题采取咨询内训问题。我们外部专家跟内部解决问题的团队联合群策群力的问题，这是我们给大家提供的咨询式内训课程方法。前面也是这样，先调研，然后建立解决问题团队，跟大家一块去确定问题、分析问题，找问题的答案。随着咨询式内训方法帮助企业解决问题。

下面给大家分享的是关键节点辅导，房地产所有利润是通过项目体现的，我们所做的工作都是做的项目，而决定一个项目关键，关键点的控制是决定一个项目成败的关键。很多企业可能由于成长的进程，专业积累有限，需要在很多关键点给予支持。比如，做平面规划图时，有哪些设计资源可以借鉴？如果有我们的专家团队带着你去作，帮助你在关键节点去把控，既把控了项目的风险，让你的项目利润率提高，同时在这过程中带领大家学习提升，能力也跟着提升。

在做中去学是每个人，甚至每个团队成长的最快的方法，大家把项目关键节点再进一步延伸就是项目的整个运营。今天晚上的时候我们就会有团队到宁夏一家企业做指导，目的在于对一些有挑战性的项目，通过外部团队引入的方式，帮助他们降低风险，而且这个过程是全程学习的过程。这就是我们做的具体工作。

我们来回顾一下，博志成的创新产品框架是这样：一是我们的公开课系列，分别是一般公开课、案例课、实训营、教练式公开课。另一个是内训课系列，分别是一般内训、系统性内训、咨询式内训、关键节点辅导和项目运营代理。这是我们课程体系的构架，其实这些课程都强调以团队学习的方式，通过团队学习的方式来解决问题。

我们的课程都是建立在调查研究的基础上的，复合型的团队是我们做好项目的基础，更关键是我们把培训当成解决问题的方式，解决问题有多种方式，咨询、内部的优化等，多种方式结合在一起，结合在一起的目的是什么？不止是为了培训，培训也是为了解决企业发展中的问题，解决企业人才不足的问题。最后希望通过我们系列的培训，跟我们在座的各位形成战略合作关系，持续对你们的了解，持续的关注，与大家形成长期的合作，达到合作共赢的效果。

博志成强调的是——博，就是智慧、厚积薄发、积累，志在成就我们客户，成就在座的各位，大家是否看得清楚，讲义上有两只在冬夜里展翅飞翔的雄鹰，这雄鹰就是我们和你们，我们愿意与大家齐心协心，比翼前行，感谢大家的参与。

【主持人】感谢王琨老师的精彩介绍，通过王老师的介绍我相信大家对博志成的产品有了更深入的了解，博志成的这些产品一定会在今后工作当中给大家带来更大的帮助。下面我们有请北京万通地产集团培训负责人张树金先生，演讲主题是《如何通过培训提高员工的敬业度》，有请！

【张树金】谢谢大家，在座的嘉宾和各位同行，大家好！我叫张树金，在万通负责人力资源的培训工作，今天受博志成王老师这边的邀请，跟大家交流一个主题，我想通过我们自己的困惑、经验和思考，尤其在目前低迷的市场形势下，从经营以及管理过程中帮助大家看看有没有我们可以做的事情。

我

【主持人】各位来宾，各位朋友，大家上午好！欢迎大家来到北京，欢迎大家来参加本次中国房地产培训经验交流峰会，众所周知，在当前中国跟世界房地产行业越来越恶化的形势下，面对新的形势，我们房地产企业无论从投资、融资、开发、管理及HR管理都给我们提出新的挑战，怎么应对这种挑战呢？作为房地产行业的从业人员、HR管理人员，特别是我们的很多培训人员，怎么帮助企业过好这个冬天呢？我想这是大家都在思考，也必须思考的问题。

【主持人】基于这个大的背景，我们组织了房地产培训经验交流会，希望能够规范房地产培训行业，提升企业培训效率，打造同行交流的平台。

【主持人】中国房地产培训经验交流峰会由北京大学房地产管理研究所、博志成咨询集团、北京房地产行业HR战略联盟联合主办，搜房网、中国房地产培训网、精英前程等媒体联合支持。下面有请北京房地产行业HR战略联盟主席、合生创展华北区HR总经理郑宏新先生致词。

【郑宏新】尊敬的各位来宾，各位朋友，各位同行、各位同事，大家早上好！今天我们在这里隆重地举行中国房地产培训经验交流峰会，应该说我和在座的各位都一样，非常的激动。首先我代表此次大会的主办方，向今天能够在百忙之中参加我们大会的各位朋友、各位来宾，表示崇高的敬意。

同时，我也代表今天所有来参加这次大会的各位代表，因为我本人也是一名会议代表，向为我们筹备这次大会的主办方和为大会付出的辛勤劳动和汗水的所有工作人员，向大家表示崇高的致意。作为专门针对房地产行业的一个培训峰会，这在我们国内还是第一次，也是我们第一次举办，但是我们非常高兴的是第一次举办这样的盛会就能够得到在座各位和北京整个房地产行业各个企业的大力支持，我们非常高兴。

我们为什么在这个时刻召开这样的一个峰会呢？而且完全是免费的为大家提供服务，因为我们深刻的认识到房地产行业已经进入严冬的季节。作为房地产行业负责培训的一位负责人，我们在这个关键时刻更应该共同来探讨如何在房地产这个冬天，把我们的培训工作搞的更加热火朝天，为我们冬天送上一份暖意。

在以往的大好形势下，培训起到的作用更多是锦上添花，但是在现在这种时刻，我们的培训应该不仅仅是锦上添花，而应该负有更加艰巨的使命。可以想像，明年我们每一家企业可能由于各方面的原因，比如说培训经费可能有所缩减，我们如何在有限的经费范围内，使我们的培训工作得到最大能量的发挥，能够使我们房地产行业的从业人员有更大的进步，为企业渡过严冬做出更大的贡献，并且要得到我们企业和员工的认可，彰显我们人力资源经理和培训经理英雄本色的最佳时机。

鉴于以上目的，我们本次峰会的主题定位为房地产严冬下的培训变革，希望今天参会的上百名房地产培训负责同志，把每个公司、每个企业各自的优势利用这个机会做个充分的交流。我们博志成集团十几年来也在房地产领域里总结了很多的经验，利用这个机会也希望能够给大家带来一个全新的培训理念和创新的培训模式，并提供给大家更多实用、实效的培训工具。希望大家参加这个会后明天就能在工作中派上用场。

下面我简单介绍一下主办机构，我是代表房地产行业人力资源战略联盟来参加这个会，并做个发言，另一个主办方博志成咨询集团的总咨询师黄博文博士，今天将会做主题发言。我们战略联盟是2006年在北京由几十家北京著名房地产公司联合发起的。联盟以专业交流、协作、共同进步为宗旨，以自愿参加、严格准入、坦诚沟通、严肃活泼为组织模式，在两年的时间里我们联合了志同道合的各路同仁、各路精英，在北京房地产行业已经初具影响力，我们从中也感觉到了收获和快乐。

我们的目标是在全国房地产界共同打造一个具有影响力的研究性、专业化的学术性团队。在此我们也向来自全国各地的房地产人力资源精英们发出邀请，希望今后我们在适当的时候可以共同探讨，成立我们全国的房地产行业人力资源战略联盟。2009年准备把这件事情列为我们的议程，欢迎大家共同探讨。

另一家联合主办机构博志成咨询集团，由来自万科、龙湖等地产公司的精英们，包括培训为主的集团，提供用人管理顾问、考核服务。博志成咨询集团利用一年的时间走访了全国数十家房地产行业里面的重要标杆企业，通过调查问卷和电话访问，对于房地产管理状况和培训状况进行了深入调研，并且于今年七月推出了中国房地产行业管理分析报告，在本次峰会上将发布《中国房地产行业培训分析报告》供大家分享，希望能够给大家有所帮助。

最后希望在这一天半的会议中，人力资源精英们在这里畅所欲言，发挥各自的优势，把我们的幸福、痛苦和烦恼都在这个场合，利用这个机会与我们一起分享，共同探讨在房地产培训方面的体会和经验成果，通过这个主题发言，特别是更多相互交流的环节，大家共同探讨适合当前形势和行业特点的培训模式和培训课程。推动我们企业向更高的战略目标发展，我也衷心祝愿今天到场的各位能够在这里渡过一个幸福、快乐、有收获的一天半。谢谢大家。

【主持人】感谢郑主席的精彩致辞，本次峰会有四个主要内容，我们将邀请九位嘉宾就九个主题做主题发言，同时我们还安排了两场专业对话，一个是《如何提高我们的培训效果》，另一个是《怎么样建立自己企业的培训体系》。我们会邀请品牌企业15位以上的培训主管跟大家做交流。同时我们在今天晚上还安排了大家自由的交流和欢迎晚宴，同时也准备了价值70万元的抽奖活动，我们预计有40%参会的朋友获奖，所以内容精彩，值得期待。

现在我们有请北京大学房地产管理研究所副所长、博志成咨询集团总咨询师黄博文博士做主题演讲。

【黄博文】各位同仁上午好！刚才郑主席也说到，现在是严冬，但是我感觉在这个会场里我们还是看到了春天的萌芽，甚至热烈的气氛还有点像夏天，这是好事。危难之时方显英雄本色。为什么这样讲呢？平时我们走访过程中也发现一些培训经理、人力资源经理，经常有抱怨，说老板不重视我们。其实在行业大势特别好的时候，价格疯涨的时候老板确实不重视，因为房子好卖啊，只要盖好的房子都能卖得出去。

现在到冬天了怎么办？如果我们自己的专业工作开展好的话，还确实能显我们的英雄本色，可以利用行业危机的时候，通过我们的专业工作来帮助企业，说的现实一些，今后老板就会慢慢重视你，一旦重视你，哪怕这个行业变好以后还会重视你。人力资源有一句话，人力资源要做到老板的战略伙伴谈何容易，在行业大势比较好的时候基本不现实，但是行业不好的时候，你真的能帮助他，你还真可以成为他的战略伙伴。

现在不是冬天吗？不同的企业有不同的过冬办法，我走访了这么多企业，每个企业的过冬办法都好巧妙，很有个性化，很有办法。你们知道行业过冬的办法吗？如果不知道老板觉得你没有用，如果你通过培训活动告诉老板，告诉你过冬办法有这么多，甚至把继续可操作的方法告诉他，那么老板还是觉得你有点用的。所以危机，对销售部门是危险，对培训部门也许就是机会，我是这么看的，对你们来说也许就是机会。

刚才在外面聊天的时候，朋友就问我，现在行业形势不好，你们做培训、咨询是否也受影响，我也觉得这个行业整体来说是受影响的，因为客户受影响了，但是对一些机构来说是机会。这个时候也是培训行业洗牌的时候，你做得好，你更了解客户需求，你知道客户什么地方疼，你去为客户创造价值，你就能脱颖而出。我也这么看的，对于培训行业，咨询行业也是一样，也是在危难时刻方显英雄本色。

一位朋友说，过去大家更多是听各种各样的公开课，公开课上有大企业在听，也有小企业。大家也知道，不同阶段的企业，不同性质的企业，遇到的困难是不一样的，学的东西也不一样，但是公开课大家都在一起听，你让老师怎么讲课，没有办法讲课。他讲的内容让大企业满意，小企业就不满意了，如果让小企业满意了，大企业就不满意了，就觉得没有意思了，因为每个人的困惑、需要是不一样的。如果行业形势好的时候问题不大，现在行业形势不好，大家都遇到了问题，而且许多企业遇到的问题不一样，这时候公开课基本没用了，这需要其他培训产品的创新才能帮助到你。

你想想，现在过冬你是要棉衣还是羽绒服，这就不一样了，这时候培训如何来创新，在公开课的基础上，在传统培训的基础上怎么来创新，这就变得很重要。当然创新不仅仅是培训公司的事，培训公司需要创新，但是我感觉创新的源泉、一些好的主意都来自开发企业。包括这次走访的一些企业，他们都给了我们很好的建议，他们会说，现在这种形势下培训应该怎么开展，怎么做，你作为培训公司应该怎么搞，怎么创新。其实我们很多创新的产品、主意都来自于在座的，包括今天没有来参会的在开发商那做培训主管的朋友。他们做了十年八年，有很多很多的体会，都会告诉我们，我们整理出来，找老师开发相应的产品，然后传授。其实我们做的所有的变革都是在你们的基础上做的。

这一天半我们还是做了蛮多的准备，包括最近一段时间研发的产品，还有包括你们拿到的资料，其实有四份资料蛮重要的。第一个就是对整个房地产培训行业的调研分析报告。第二份资料是我们收集了全国专业做房地产企业培训的培训公司的清单，包括对每个培训机构，我们客观分析了他们的优劣势供大家选择。不是光介绍我们自己，全行业做房地产培训的公司大部分都列上了，供你们选择。第三份资料是对这个行业里面比较活跃的老师也列出来了，供你们选择。因为我自己带企业做过，我最苦恼的是，老板说根据内部需要做企业文化培训，我不知道谁讲的好，那么我告诉你谁讲的好，清单上都列了。我们做这个目的是什么，就是想帮助大家。做培训工作要有效，你对外部培训资料的积累是至关重要的。有时候你确实找不到很合适的老师，没有问题，我们替你找，你去用就好了。

第四份资料是把开发公司整个一套培训体系的制度给你，你拿回去改改就可以用。在我们走访过程中也发现，很多同行也在做培训，但是不细，培训制度化建设也不到位，如果自己写蛮费事。没有关系，你不用写了，我写好了交给你，你拿回去改改就可以用。这次除了一天半的研讨外，资料册提供了四份礼物。我自己原来在企业工作的经验来看，这四份资料对企业来说是很有用，是实实在在的东西，拿回去就可以去搜索、去找，你们自己能找得到就可以找，找不到就告诉我，我替你找，当然希望你自己能找得到。

做这一切的目的就是三个。第一，要规范培训行业。现在培训行业确实蛮乱的，大家也知道，我相信在座的各位，如果你是培训主管，基本一个星期至少会收到十份做培训的宣传单，你怎么去判断它们，你怎么去判断一个培训机构指标体系的优劣，用哪些标准来判断。你怎么判断一个讲师，有哪几个指标判断。如果你不清楚这个，恐怕很难把培训工作开展好。

因为峰会还安排了对话环节，所以希望大家在交流的过程中尽可能把你们好的、闪光的思想分享出来，我们会进一步提炼，也许等下一轮搞类似峰会的时候我再还给大家。这是第一个问题，规范这个行业。

第二，通过这个内容希望能提供给你们企业内部培训效果，在这危难时刻显出你们专业的英雄本色。第三，其实我也毫不必讳的说，想把主办方的持续研发能力、个性化的研发能力展示给大家。就是这三个目的，我就希望能达到这三个目的。是否能够达到这三个目的呢？更重要的是在座的各位，你们的参与才能达到这三个目的。

我的主题发言大概有三部分的内容。第一部分，新的行业形势。所谓冬天，新的行业形势下房地产行业的游戏规则在变化，在这种游戏规则变化下，企业用人的标准起了什么变化，你培训，培训是针对人的，针对企业的，冬天形势下用人的标准有没有变化，应该变化不变化，怎么样去变。老的标准是什么，新的标准是什么，这是第一个要探讨的问题。这是根子，说简单些，举个一个例子，在行业形势特别特别好的时候，营销也重要，但是有现在这么重要吗？肯定没有，所以用人的标准是有变化的。在行业形势特别好的时候，成本控制重要，但是有现在这么重要吗？也是没有的。在行业形势特别好的时候，融资也重要，但是有现在这么重要吗？融资的方式过去是什么方式，是银行贷款，银行自身有麻烦了，银行贷不到款怎么办，那么多元化很重要。所以用人的标准、能力的要求是不一样的。

第二个要去讲的，现在碰到很多企业告诉我，现在我们在裁员，还有很多企业说我们在大量招人，招人和裁员不矛盾的，有一些环节你需要去精简，另外一些环节可能需要清洗洗牌，这不矛盾。我们就要谈整个房地产行业其实还是缺人，但是是结构化缺人，什么是结构化缺人，就是你想要的人太少，不想要的人太多。为什么会有结构化缺人的现象呢？要去分析它的原因。房地产企业对结构化缺人的现状怎么来应对，说白了就是裁员跟培训之间怎么样PK。

第三就是培训我们能发挥什么作用。培训规划怎么做，包括培训预算怎么做，怎么样来调动员工参加培训的积极性，我自己在企业工作也有这样的体会，你安排一个员工听课还要要求他，你不求他他也不来，有各种各样的借口，你看我现在这么忙哪有时间参加培训。你有没有办法调动员工培训的积极性，自己从被动变为主动，我一会儿教你招术，一下子他就想让你安排培训，一定要这样做，否则培训工作很难做。本来你是帮他，花老板的钱给他们培训，他还不高兴，你怎么解决这个问题。

还有具体的问题，关于高层管理怎么培训，高层管理培训工作很难开展，为什么？因为他是你的领导，另外高层通常是很个性化，不太好打交道的人，他的需求又特别特别个性化，他还自以为是，80%的高层领导是自以为是的，想我都是高层了，在这个行业干了十几年，我参加什么培训，对这种人怎么搞定他。然后对中层管理人员怎么培训，有具体的意见给大家。关于对基层员工培训的建议。还有很重要的一点，如何建立这种培训资源库。整个房地产行业就是资源整合的行业，培训也一样，你有内训可以，但是外部培训是必不可少的一步。那么外部培训哪个适合我，有什么课件等等，培训制度怎么建立的，这都是外部资源，你如何建立外部资源库，这很重要。

我一个上午就分成这三部分讲。我们来看看在新的行业环境下，整个房地产开发的游戏规则有什么样的变化，其实整个游戏规则全变了。简单一句话概括，当行业形势比较好的时候你主要靠提升价格提高利润，你不用考虑别的，涨就可以了。所以有时候做的越慢越赚钱，但是，在新的行业形势下，不是靠价格赚钱，价格是往下走的，或者是变相降价，这时候你要靠提价赚钱不现实，你现金流承受不了这个压力。现在靠什么呢？快速周转来赚钱，未来的行业游戏规则，恐怕未来十年都是这样，靠提高周转率赚钱，靠快赚钱。这就是行业的游戏规则变化。

为什么会这样呢？我们一点点来分析。我们简单的看宏观形势，我不用多说大家也清楚了，大家已经感受到了冬天的寒冷，我这里说的冬天不是说房地产行业的冬天，是整个宏观经济的冬天。各个国家都在努力，但是这次不是那么简单。最早引发是美国的次贷危机，次贷危机又跟两个行业息息相关，一个是房地产行业，一个是汽车行业。在美国房地产行业和汽车行业占美国的70%以上，就靠这两个行业拉动的。大家清楚美国的消费习惯是什么？拿未来的钱现在用。我们有一些统计，美国这样的国家，连续十四年人均可支配收入的增长是三个点，但是消费支出增长点连续十四年是平均3.5个点，就是你每一年入不敷出0.5个点，连续十四年，这能不引发次贷危机吗？这么一个简单的原因，根子原因，老美太爱消费，这样积累下来了不得。

它现在试图把十四年积累下来的欠债扩展到全世界，你替我买单，想这样干，并且大家知道，金融体系里有一个基础货币就是美元，全世界只有这么一个国家能做到这点，把自己的危机转嫁给别人，其他任何国家做不到的，它能做到。你想这种冬天短期能渡过吗？不可能。你想一年能把14年的债还掉吗？还不掉。这次冬天恐怕不是很短的冬天，是蛮长的一个冬天。从房地产行业来看，美国也好，欧洲也好，日本也好，亚洲一些国家也好，过去十年是持续在增长，全世界都是这样，不光是中国，全世界地产行业过去十年都在持续、疯狂的增长。从世界范围来看，是在06年开始出问题，但是中国06年还没有出问题。到现在为止，美国房价基本跌到30%左右，但是还不够。其他国家现在统计来看，跌了10%到40%之间，除了中国以外，跌了这么多，但是不够。你要知道，如果中国地产产值也好，价值也好，跌到20%那不算什么，但是美国是成熟的市场，对于成熟的市场跌到一个点就很厉害了。

我刚才说到，美国房地产跟汽车这两个行业占整个经济的70%，一跌了不得。美国很有名的企业，住宅类的基本处于破产边缘。他们一个企业就是好几百亿、几千亿的规模，这都要破产，你想想这单谁买？也是全世界人来买单，不是单纯的美国人买单。还别说银行了。比如美国有个著名的银行，当时在香港股市上买了我们中国建设银行的股票，买了好多好多，大概花了40亿美金，如果现在要套现可以卖70亿美金，可以赚30亿美金，并且那个银行在美国就处在破产边缘，要我是它我就赶紧在香港股市抛了，拿到70亿美金到美国救市。你想把这70亿美金股票砸下来，你想想香港股市还有大陆股市会有什么后果？股市不行了，你想想大家的资产就在贬值。现在老百姓资产就是房地产跟股票，这两个资产贬值怎么办？整个实体经济，或者经济基础基本会受到动摇。

也有很多人预测09年或者10年开始复苏，会到谷底，哪怕那时候到了谷底，那要恢复元气还是需要很长时间。所以这个冬天我基本偏悲观的，三个月以前我还是蛮乐观的，但是还是悲观了，因为最近又找了一些数据做了研究，越来越悲观。这种新的行业形势，相对悲观的形势其实对房地产企业的融资、投资、开发、管理、资源各个方面都提出了挑战。在融资方面的挑战也很明显，过去稍微好一点的房地产企业，银行追着给你钱。它们知道，现在房子这么好卖，我不担心风险，但是现在不行了，现在银行也谨慎了，民生银行现在贷款终生制，哪怕你退休了，还会找你。中小企业上市对你遥遥无期。还有其他办法吗？还有，你得去研究，所以对你的融资提出了很多挑战。

对你的投资挑战更大了，过去没有关系，再高价格的地也敢拿，因为房子价格每个月在往上涨，现在不行了，现在拿错了地整个公司就陷进去了，出现了很多这样的例子。五千万、六千万、七千万定金不要了，哪怕地扔了也不要这地，这种事未来会越来越多。去年我就听到这件事，福建一家企业交了七八千万，最后不要了，我宁愿这些钱不要了。这就对投资提出了很严峻的挑战。过去只要老板搞定了局长、市长之类，随便拿一块地就可以赚钱，现在不是了，现在往往不小心就被政府忽悠进去了。

现在投资要站在市场的角度、成本的角度、工程的角度等等，站在各个角度全面对一地块进行价格评估，有限的一点点钱要用对了，所以对投资挑战很大。过去投资导向是机会导向，现在的投资导向是价值导向，没有价值市场求着给你要，你也不能要，要出问题。

开发，游戏规则全部变了，过去做的越慢越赚钱，现在越快越赚钱。对管理也是这样，过去粗放可以，现在粗放不行了。对资源也一样，现在什么样的资源更有价值呢？跟过去判断标准不一样，对人也是这样，人也是一种资源，过去对人的判断是什么，现在对人的判断标准是什么，完全不一样，后面我会讲。

有两个至关重要的观念，一个是现金流制胜，一个是周转率制胜。一个企业用的钱分两种，一种是自己的，包括内部滚动的现金流，一种是外部拿进来的，现在宏观形势这么不好，外部不愿意给你钱，现在一些基金都不愿意以股权方式投到房地产行业，股权方式进来出去就很难了，从外进来的钱不现实了，很重要的就是自己的钱要用好，这就是现金流要管好。现在现金流管理越来越重要了，比过去还重要。并且未来十年都是这样，现金流管理至关重要。那么现金流管理你要关注什么呢？关注现金流的流向、流速和流量。

什么叫流向，从外面流进来，通过销售房子流进来。你这个公司对自己每个项目，包括公司进现金流的预测能力、掌控能力是至关重要的，如果你要预测不准，掌控不住的话，负现金流数字最大的点就是最容易出问题的。这就是日常所说的资金链断，断就断在净负现金流最大的点上。如果你对现金流管理的好，你可以提前几个季度预测未来哪个点上负现金流最大，那么可以提前应对。一些项目该贱价卖也得卖。

周转率制胜，这也是新的游戏规则的另外一个核心观点，不管是房地产企业还是任何企业，不管是上市公司还是非上市公司，至关重要的一个指标IOE，净资产股东效益。股东投了钱就想赚钱，投钱到一个公司，创办一家公司根子是要赚钱的，或者未来要赚钱，持续要赚钱。体现股东持续赚钱的能力就是这么一个指标，IOE。你一分解等于三个指标相乘，第一个指标销售利润率，第二是总资产周转率，第三是财务杠杆。现在销售利润率在下降，因为价格在下降。作为股东来说，又希望IOE不要降，但是销售利润率下降，现在财务杠杆越来越难，也上不去，怎么办？只有中间这个指标有潜力，总资产周转率。我们口头表达就是你的速度，你的效率。为什么新的游戏规则我说越快越赚钱，因为越快你这个指标越好，在其他两个指标受前提限制的时候，通过这个指标来使整个IOE不下降，大家一定要记住。一个现金流，一个周转率，你未来展开培训工作，培训需求围绕这两点展开，这是过冬的核心办法，如果不知道这个，你怎么帮得上老板呢，是帮不上的。

老板说现在钱这么紧张，你还花这么多钱参加培训，你开玩笑，紧张没有关系，钱花在刀刃上就好了。除了这两个指标的培训，其他培训就不要参加了，所以你要说服老板，这次培训的主题重要在哪里，是有利过冬的，无利过冬就别管它，你要参加老板也不愿意的。说细一点，比如影响现金流有哪些指标、哪些方式？周转率要提高牵扯到哪些部门的工作，要详细分解，这样就知道每个部门培训的主题是什么，需求是什么，需求的点在哪里。对于做人力资源的负责人来说，包括做培训的负责人来说，你还真得懂一点游戏规则问题，真的懂一点开发业务的问题，不懂老板也不会重视你。老板问你为什么参加这个培训，你不懂业务你解释不清楚，那么老板就会不高兴。所以建议大家多多了解业务上的工作。

其实有两个部门对业务不了解做不好，包括财务，如果财务经理对业务不了解不行。人力资源也一样，培训做不好，考核做的好吗？做不好。薪酬做的好吗？不懂业务也做不好。因为薪酬最基础的是岗位价值评估，如果不懂业务就不知道哪个岗位价值大。如果不懂你就是个简单工具，老板想起你就用用。而每年砍掉的预算第一个是培训预算，第二个是招收预算。每年都是这样，你要50万吗？20万行不行。老板强势，你就不敢说话了，如果你懂得业务你就可以谈，为什么要花50万，为什么针对这个对象，在这个时间点上要做培训。

这是新的形势逼出了这个行业的游戏规则，那么新的游戏规则下用人的标准是不一样的，通过前面内容的讲解你们觉得能一样吗？不一样。最典型的就是营销人员，一年以前营销人员真的没有想象那么重要，房子太好卖了，还要走后门。更搞笑的是深圳一家企业，我这个朋友是女的，说有一天我老公凌晨一点回家，原来比较晚回家都会打个电话请假，那天没有打招呼就回来了，到凌晨一点才回来，我就不高兴，问他你去哪了，说我们开盘去了，说我们趁晚上去开盘，白天开盘害怕引起混乱，我们用晚上时间开盘，这样一些无关人员就不会来了。这是一年以前的事，那个形势是莺歌燕舞。而现在呢？恐怕不是，现在更多营销部门关注的是什么？传统的策划当然很重要了，还要关注新的主题，比如营销的渠道建设，在制造行业很重要的概念，而房地产行业谁重视啊，根本不重要。比如你通过国美、苏宁这是一条渠道，大卖场，也有其他渠道。

现在不行了，现在地产行业关注渠道建设了，你找到一个营销经理就要考察他，他的渠道建设能力怎么样，有没有现实的渠道资源，渠道维护怎么样，用人的标准不一样了。整个营销也不一样了，并且对数字能力的侧重点也不一样了。我刚才举过例子：成本设计，过去成本怎么做，很粗放。最重要的是在哪个点做成本设计？方案阶段！到了施工图阶段再做成本设计就没有价值了，而过去就是在施工图之后进行成本设计。所以你要知道他对设计阶段的成本控制的能力。如果能力不行介入不进去，那么成本控制不住，价格又在下降，你不悲惨啊？你利润率会更加下降，那很麻烦。所以对成本人员的素质要求侧重点是完全不一样了。

刚才我说投资人员也不一样了，过去投资人员责任是什么？一般是老板搞定了关系后，他只是办办手续而已，但现在不行，现在投资人员去协调其他各个部门，包括营销部、成本部、设计部，去协调各个部门，把各个部门的力量组合起来，对一块地进行综合评价。对他的内部协调能力就至关重要，当然投资人员懂一点别的专业知识，比如设计知识、成本知识，如果不懂这个专业知识，协调其他部门的能力又差，让这种人做投资是开玩笑。老板一般专业能力是有偏差的，他有经营能力没有专业能力。你看经办人不行，老板也没有投资能力，那就完了。就靠政府忽悠你了，政府说这地好你就进去了，然后就出不来了。你规模大还好一点，熬得住，规模小一个项目做坏了整个公司就砸进去了。

从各个职能口来说，重要性有一些在上升，有一些在下降，对每一个岗位的能力要求侧重点又不一样了，这就决定了你的培训内容和培训的方式、对象要变化。还像一年前那样规划你的培训工作，去组织你的培训工作，恐怕老板已经不满意了，如果我是老板肯定不满意。泛泛指一个人的特点来讲，恐怕这几个方面在新的形势下要关注，第一是抗压的能力，新的形势下要关注的。现在很多人对这个行业特别特别悲观，其实我刚才也说，我是偏悲观，但是从中长期来说我还是乐观的，因为中国城市化过程远远没有结束，中国新农村建设是未来五十年的大政方针，这几年中央国务院对新农村很重视，包括出台的集体土地使用权可以流转，这是利好。中国不可能让地产行业完全完蛋，因为这个行业完蛋，那么整个国家基本就完蛋了，整个金融也完蛋了。除非这个国家不存在，像冰岛一样申请破产，否则长远来看一定没有问题。

所以一定要乐观，要有抗压能力，对未来要乐观，这很重要。另外每个人都要有一点点经营的意识，这在过去来说不重要，只要老板有，高管层面有经营意识就可以，中低层不需要。现在不是了，现在哪怕前台都得有一点点经营意识。包括培训公司、咨询公司也一样，比如本来这次活动安排一个照相的环节，后来我提了一个建议，这个环节砍掉节约成本，每个人都得有一点点经营意识，哪怕是前台。体现在一些细节上，比如一个纸，你是打单面还是双面，本来省不了多少钱，但是这个意识很重要。不要说这一点钱不要在乎，这会慢慢养成一种习惯，体现在你做产品、市场上。意识很重要，而意识恰恰体现在细节上。我想在这种形势下，大是大非情况下不会犯错误，每个人都要有一点意识。

还有管理的技能，很多地产企业原来不关注管理的，只要专业好就行。中国人用人有个毛病，你的业绩好，你的专业水平高就当官，其实不可以的。专业好的人不一定能当官，因为有很多专家，大学最明显。大学一些系主任是副教授，系主任很多不是正教授，但是下面有很多老头、老太太是资深学者，教授，但不一定适合做系主任，这是两码事。用人的理念经常有一些误区，包括培养人，好象今年你的业绩好明年给你升官，给你发财，这不行。最典型是一个销售业务员，做的好就让他做经理。你知道对企业有两大损失，一个是企业损失了一个好的业务员，另外获得了一个很差的没有管理能力的经理。对管理技能的要求越来越严。

还有对人才的特性，现在要求速度很重要，做事的速度。在这种环境下，甚至做事的质量差点我觉得都无关紧要了，速度至关重要，公司有了一个决策马上执行，并且执行到位，不要拖拖拉拉，一拖这个机会就没有了。我说的是相对的概念，当然质量也是永恒的，但是在这种情况下质量是第二位的，一定要有速度、执行力，这在新的形势下对人才的要求。当然原来也要求这些东西，现在变得更重要了。

为我们我讲这么多内容呢？其实就是谈你培训的放心是在哪里，因为影响培训的需求有很多因素。第一是行业，行业又影响企业，还有从组织角度，员工个人问题，既要考虑组织的问题，又要考虑到员工个人所得问题，这样你的培训主题规划下来才能可用，老板满意，员工也感谢。这就是新形势下房地产行业规则的变化。

我前面也说到，最近走访了一些企业，有一些企业是在酝酿着裁员，但是也有一些企业告诉我，这个时候招人最好，机会最好。裁员跟招人、培养人不矛盾，但是你要知道这里面的道理，裁的是什么样的人，招的是什么样的人，培训是什么样的人，这你要有说法，老板不管这个，他不是培训专业人士，你们是，你们要讲明白这个道理。我们就通过这张PPT内容来给大家阐述这个道理，裁人和缺人不矛盾的道理。

我们认为房地产行业人才还是缺乏的，有很多原因。比如98年这个行业诞生以来，其实这个行业正式是从98年开始，住房的货币化开始，这个行业一直在高速发展，并且还很年轻。98年到现在也就十年，对一个行业来说十年很年轻，你说十岁的小孩懂什么，并且发展速度很快，像孩子一样，长的太快就缺钙，钙是什么？就是资源，资源积累不够。比如清华和北大是中国最好的学生，为什么？跟它的历史相关，这么多年积累下来的。你说深圳大学，那里有钱，通过高薪，通过各种办法把一些学校很好的教授挖过去，难道深圳大学现在是最优秀的大学吗？还不是，还是个三流大学，积累不够。你靠有钱挖几个人来这种做法有问题的。所以你像行业，发展的又很快，必然缺钙，缺人，缺能力。

另外人的成长有个规律，你能说八岁的人真的走七步就写一首诗出来吗？不行，正常人必须要经过幼儿园、小学、中学、大学、硕士、博士，出来就二十多岁了，进入一个企业必须学最基础的东西，学会怎么给领导倒水，学习恢复怎么写一篇文章，怎么对稿，必须从基础学起。人的成长很慢，但是行业发展速度很快，这十几年每年增长率都是两位数，但是人的能力成长达不到两位数，这必然导致行业缺人。还有过去整个行业特别粗放，为什么特别粗放？因为市场太好，谁都不关注管理。还有一个原因，中国正规教育体系，比如九年义务教育，加上高中，加上大学、研究院等等，正规教育体系是有缺陷的，为什么？教的人本生就很死板，苦读书的，而不是教你素质，不是教你技能。另外一个毛病，从我们房地产行业来看，全国所有的大学你找不到一个系是培养复合型人才的，建筑学院人不懂工程，工程学院人不懂建筑不懂营销。这都是学了一个片段，到企业，这就需要企业让他变为多面手。原来正规学院受的教育都是一个点一个点，没有串成线。作为人力资源部门来说，要让他把这个点串起来，这是我们做的工作。没有办法，学校培养就是这样，懂这个不懂那个。

但是你要知道，房地产企业是个串联系统，每个结点都串在一起的，如果你在设计部门工作，一点工程都不懂，你怎么能做好设计工作？也许你的方案很好，但是卖不出去，如果工程的人不懂营销和设计，也没有办法做好。所以你的永恒主题就是培训基层人员成为多面手。

还有一个原因，房地产行业跟别的行业差异太大，外行业的人要进入到房地产行业做事不太容易，为什么差异这么大？因为房地产行业很怪，是资源整合的行业，每个环节基本是外包。项目定位策划有专业代理公司，方案是设计院做的，房子是建筑公司建设的，卖是由销售代理公司，物业有专门的物业管理公司。其他任何行业很少有这种情况，所以地产行业跟别的行业完全不一样，这种不一样导致了地产行业对人的要求不一样，对人的要求是什么？你的组合能力、沟通协调能力很重要，所以其他行业人进入地产行业很难适应，这就导致你的行业内部相对封闭，进而导致你相对缺人。这些原因就导致了你全行业是结构化缺人。你别看很多企业裁员，但是还是缺人，比如操盘手，项目经理，这很缺的，项目部怎么跟各个职能部门打交道，这太重要了，因为很多资源在职能部门。比如建筑类的人才很缺，大家经常到高校招聘就知道，招建筑学院的学生基本不来，他们先到设计院画图画几年，专业基础做扎实，然后再去到开发公司。还有合格的成本人才，刚才说了现在大部分的都不合格。

营销人员也很缺，新的形势下缺，尤其是营销的策划人才，渠道的挖掘和完全人才。还有一个是临门一脚的人才，尤其是高档楼盘，促销员、业务员很重要，客户一进入现场，怎么摆平他很重要。人力资源管理人才也缺，缺的是懂开发业务的人力资源管理人才。有的企业很可笑，你的业务做这么差，让你去人力资源部门去，如果再做不好到行政部门去。能符合条件的人才蛮少的，我相信在座的各位基本都是别人缺的人才。为什么？刚才我们郑主席说了，在这冬天下，大家还能安静的坐在这里待一天半来交流，首先你这种态度就值得赞赏。整个行业形势又不太好，企业内部又有很多问题，这时候能坐在这里待上一天半，这种态度我表示佩服，也感谢。

怎么办呢？怎么来应对缺人的策略呢？有六步，这六个步骤基本可以分为先后顺序，但是在不同企业不同步骤可以倒个个，问题不大。第一步做什么呢？要做基本的盘点，对两个东西进行盘点梳理，第一是对于岗位，你作为人力资源的负责人或者培训的负责人，你一定要做到心中有数，我们公司哪些岗位是核心岗位，不是说管理岗位全是核心岗位，不要这样认为。有一些非管理岗位也是核心岗位。比如现在的售楼人员就是核心岗位，但是每个企业对核心岗位判断标准不一样，你一定要判断出来。就是你不管做任何工作对这些岗位都是关注的重点。另外要做的心中有数是对人进行盘点，哪些人是我必须要留住的人才，哪些人是我一点要裁掉的人，哪些人是可留可不留的人，对于那些一定要留的人你要小心，一定要留住他，要担心这时候有人挖他。因为地产企业不是劳动密集型企业，再大的公司员工个数不多，核心员工个数更不多，所以一定要制定出个性化留他的方案。比如我要留下老郑，我就要采取三个办法，一定要这样去做。那些裁掉的人一定要个性化的裁掉，而且要快速，没有想明白之前一定不要说出来，想明白了一天就搞定，不要今天裁一个，明天裁一个，这样对于企业不稳定。

你对人进行盘点，盘点的角度很多，业绩方面、能力方面，当然还有态度等等，根据不同情况选择一些标准来对员工进行分类，哪些人一定要留下，哪些人一定要裁掉，哪些人可裁可不裁要进行观察，如果这步做不好，你的裁员也好，招聘也好，都没有预计的。培训也是一样，也是在这个基础上做的。这是第一步，了解你的现状。

第二步，要确立你的用人标准，我刚才说了，行业游戏规则变了，所以用人标准也在变，尤其对于核心岗位、核心人才，标准要重新梳理一遍，到底过去我们的用人标准是否合适，现在新的用人标准，我们要留下的核心人才还有没有欠缺。用人标准来自于哪里呢？来自于你行业的变化，来自于企业整个战略的变化，来自于你企业每个项目的策略变化。据我了解，现在很多大企业正在做一个很重要的工作，比如一个企业全国各地有20个项目，正做的或者马上打算要做的，每个项目原来有个基本定位，包括开发节奏都有安排，现在重新做个工作，把每个开发节奏重新做调整和梳理，因为行业形势变了，那么对于人的要求也不一样，你们也要做这个工作。在行业牵引下梳理你的战略，在战略牵引下来安排你的开发策略调整，然后来梳理你整个公司的核心能力，还有关键岗位的核心能力。如果原来有数字模型，那么你的数字模型要调整，这就是确定你用人的标准，也是你培养人的标准。前面是摸底，后面是确定标准，未来的东西减掉现在的东西，剩下的就是你招聘的需求，你的培训需求，你的绩效、薪酬管理的需求，这样才能帮上你的企业，帮上你的老板。

不能像过去那样做人力资源管理工作、培训工作，你那样做老板不会满意的。第三步你要做人力资源的规划，前面说了行业决定了企业战略，企业战略决定了你未来的投资节奏和布局，决定了你现在还有未来会有多少项目去做，这些项目分布在哪里，每个项目是现金流项目还是利润型项目，还要决定总部跟项目公司，部门跟项目公司之间的管理关系，这些东西思考清楚了，才会知道现在需要什么样的人，未来需要什么样的人、多少个，这就是人力资源规划。第四个步骤才是人力资源工作规划，你有了盘点，也有了未来的要求，一个是数字要求，还有一个规划要求，你要做大量工作，第一步工作是留住关键的员工。至于怎么留住，办法很多，这里就不展开讲，总之要个性化的考虑，关键员工就这么十几二十个。光留住还不行，别说给了他一个激励包留住了，在用的过程中又出了问题，他还是要走，留下来以后你要很好的去使用他。理论上讲很简单，用他的长处。怎么样使用他这是你作为人力资源经理要考虑的事情。使用过程中发现有这样那样的缺陷，那就需培养他。培养他的方式也很多，难道仅仅是培训吗？不是。说一句老实话，培训是培养的工具之一，还不是最重要的工具。

你说一般的公开课，难道听一次课回去工作就很厉害了吗？我给这么多人讲过课，其实效果不是想象得那么好，作为人力资源经理来说，培养方式有哪些，一定要清楚，不同的培养方式适合培养不同的人，你要很清楚。作为培训主管来说，你只要把培训这个东西搞明白就行。培养是很复杂的概念，很综合的概念。如果培养还不够的话，你还要激励他，把他的潜能都挖掘出来，如果潜在的能力都挖掘出来还不够用怎么办？那就没有办法，只能外部引进。你看外部引进放在后面的节点上，你不能缺一个人就招一个人，这样不好，老员工会寒心，一定要给内部人足够的机会。如果你引进合适的人很难，或者做不到，最后一招就是外包。你自己做不到的事，但是必须要做的事，就交给更专业的人做，或者借助外脑，你舍不得外包，或者觉得掌控不了，就借助外脑，建立虚拟的联盟，虚拟的合作。

作为人力资源管理来说就这么几个节点，尤其在现在行业环境下是有先后顺序的，留住关键员工好好的用他们，再用他们针对他们的问题进行培养，培养不够通过激励方式把他们的潜能挖掘出来，如果还不行就外包或者借用外脑，这就是人力资源的几个重要环节，你把这几个重要环节结合前面的一二三步来规划，你整个人力资源体系就不错了，就可以用了，基本就可以帮到你的老板和企业了。要说的细一点，尤其是外包我要提一下，外包其实不是那么容易的事，首先你要知道哪一些业务工作可以外包，比如现在可以外包的，像各个行业比较流行了，比如薪酬发放，你只要每个月月底把单子传到薪酬公司，他给你发放，给你维护。比如现在很多的招聘也是完全外包的，不光中高级人才进行外包，包括基层员工也可以进行外包。有一些东西不能外包，比如绩效管理。所以你首先要回答自己哪些可以外包。

这些想清楚了，这么多外包，那么你选择外包方的标准是什么，选择了以后怎么样外包，外包合同怎么签，怎么谈。第四步外包后怎么跟外包方合作，去管理外包方，维护关系。你要想明白，说的清楚点，培训可以外包，哪些培训可以外包，有一些培训不能外包。像企业文化精髓是不能外包的。这么多培训公司，哪家公司合适，哪家公司不合适，什么样老师合适，什么样老师不合适。怎么样找他们，通过电话还是让他拜访你还是你去拜访他，培训合同怎么签，应该包含哪些内容，还有外包后，这次培训后，难道说这次培训完就跟培训公司断绝来往了，以后还再继续找，那么太麻烦。所以要建立合作伙伴关系，这样效果会更好。第一步一定要想清楚哪些可以外包，哪些不能外包。联盟跟借外脑也一样，就不细说了。

下面集中到培训这两个字来谈，在我们培训职能上我们应该怎么来做效果会更好，为了谈这个主题我们花了一段时间，在全国很多地方做了调查，调查对象包括开发商，也包括各种各样的培训公司。培训公司调查起来难度比较大，他们认为你跟我们是对手，但是没有关系，我们通过开发商也可以去了解培训公司，但是有一些培训公司很配合的，我们也要谢谢他们。我们调查对象还有老师，我们会对老师做访谈，这样做的目的是为了找到这个行业的基本规律。我也相信，在我们找到这些规律的里面，有一些是正确的，也有一些恐怕因为调研的时间问题、深度问题，导致了一些结论也许还有一些人会有一些疑问，包括我自己也是这样，我们希望我们每年去做这些研究，明年会比今年更准确一些。能不能做到这点，还有赖于各位帮助我，把你们的想法告诉我，如果明年去调研，到你们的企业，希望你们把你们的经验、苦恼都告诉我，告诉了我对你们没有任何损害，只会有帮助，我总结出来还会通过今天类似的方式再发布给你们，所以提前打一招呼，希望下次到你们那调研的时候给我们一些支持和配合。

我们调研的方法有这么几种，一个通过问卷的方式，但是问卷有一些毛病，问卷的好处是面比较宽，但问题是不深入。第二个办法是面谈，面谈我们也跟培训主管谈，跟人力资源主管谈，也会跟其他员工谈，因为他们是需求者。面谈不好的地方是面比较窄，你谈话特别费时间，好处是比较深入，你对一个人可以谈两三个小时，可以很深入的探讨。这两者结合起来，应该来说收集到的信息既保证了宽度，又保证了深度，基本可信。包括我们抽样也是在房地产行业比较发达的一些点，比如珠三角、长三角、环渤海、西部都涵盖了，通过这样调研的方式保证我们得到的结果相对来说准确一些。

但它毕竟是抽样的方式，不可能把全国几万家企业都涵盖进来，所以这种原因又决定了还有某些地方不准确，抽样的问题就在这里。我们看一些主要的结论，从企业的角度来看，首先发现总体来说重视程度不够。但是趋势又向好，越来越多的企业还是认识到培训是有价值的，只要你做的好，这就是趋势向好。企业的差异度比较大，有一些企业一年一次培训都没有，尤其是那些项目公司，单项目操作或者一两个项目操作的，我经常碰到这些企业，一年一次培训都没有，最多是内部人讲一些培训，讲着讲着就变成了开会，然后老板就开始骂人。下次说已培训出来的内部培训员工就不愿意参加了，但是必须要参加，因为后半部是开会。有一些还是蛮重视的，像我们调研的企业最重视的一家，这么几年平均培训费用大概600百万左右，是全国性的公司。

所以差异比较大，全国性的公司相对重视程度高一些，区域性龙头性公司重视程度高一些。另外是看企业的文化和氛围支持不够，我前面说到的大家没有积极性，你让他来听一个课，他觉得是他的一个负担，他不愿意来，尤其是那些领导，他来了接个电话就再也不进来了，领导一走你想想别人会怎么感觉，想着是不是我也可以走。所以积极度不够，学习氛围不够。我就想这个问题，不够的原因很多，很重要的一个原因是什么，站在我们培训部门角度，你组织的培训也许帮不上人家的忙，他听起来不解渴，这恐怕是一个很重要的原因。你不知道我要的到底是什么，或者不是特别的清楚，然后跟老师沟通又不到位，没有把你收集到的有效信息告诉老师，没有让老师有针对性的调整课程。我特别反感职业讲师，他不干别的，完全靠卖嘴皮子，跟每个企业讲的都差不多。

还有一个角度是站在企业的角度，你想想一个企业怎么才能成长，员工怎么样才愿意学习，要有压力，如果没有压力，过程没有压力，结果也没有压力，他会好好学习吗？要我我也不会，我没有任何工作压力、生活压力我不会去学习，看起来是培训环节有问题，积极性不够，根子其实不在培训，如果企业没有绩效管理，对员工过程没有控制，做的好与不好一个样，那么员工能有积极性吗？一定没有。这两个原因是很重要的。所以大家一定要去分析原因。

很多企业的体系跟机制是不健全的，就是整个培训体系不健全。做的好的是每个季度做个调查问卷，有的只发给领导，而且填的很随意，你还很重视，按照这个需求来制订培训课程，结果一讲他们说这些不是我需要的知识啊。那么到底什么样的培训需求体系跟机制合适呢？你引进外来培训公司来合作，你怎么判断他们的培训标准好不好，一个老师的讲课风格和内容是否合适，你怎么判断，没有体系来控制。一般就是问问培训公司，你给哪些公司培训过，过来培训吧。还有的完全针对价格来看。我们调研下来的体系跟机制确实蛮成问题。

第三个调研的结果是内外部的培训积累是严重不够，要做一个培训找不到老师，就跟另外一个企业培训主管联系，那个企业评价他讲的好不见得适合你们企业，因为你们企业性质不一样，发展阶段不一样，面临的问题也不一样，员工的素质也不一样。有一些菜要多放油好吃，有一些菜不能放太多油。所以一定要积累外部的培训资源，一个人谁比谁更聪明呢？我不承认，一个人有没有能力一个重要的基础是你手里掌握的资源，你掌握的资源越多你越有能力，能力这么定义的，你真的说智商比我高，我不相信，关键是你掌握的资源多少，掌握资源多的人做事会快，质量会高，你要临时去找哪找得到。调研下来的结论是不重视这个积累。这次为什么给你们提供的资料有这么一份，培训公司的名单，老师的名单，我全部给你你自己选择去。基于一些行业行规的原因，比如一些老师公司介绍的不那么详细，如果你看中了那个老师你自己去找许多问题，如果你想进一步了解那个老师，你可以与博志成任何一位员工打电话，会告诉你详细的消息。

从企业的角度来看还有第四个毛病，规划性、系统性、团队性、针对性个性不足。什么是规划性不足，就像我刚才说的，按道理说你培训的导向就两种，一种是企业导向，一种是员工导向，这两种导向要结合起来，当然以企业导向为主，是企业需要的为主，而不是个人员工为主。老板要的是整个企业有能力，而不是单个员工有能力。这样你要保证员工的规划性、系统性，你一定要对企业现在存在的问题、过去存在的问题、未来战略要求什么东西，你要比较清楚。做培训的人为什么要懂业务呢，如果你不懂怎么知道这个呢，所以一定要对问题和未来的方向清楚，如果不清楚可以问，可以与做战略的人请教。你要主动去问，包括一些其他部门，你要去沟通、交流。为什么说培训主管还有人力资源主管，一个核心的素质是你要把沟通当成你的乐趣，否则无法去了解。如果你跟老板提要求，我要自己来诊断企业的经营管理，找到一些问题，这当然更好了，有了这个后你的问题就出来了，把这些问题归类，整合好后归类，按照重要性归类，时间性归类。归类好后，这些问题是当务之急要解决的，是企业老板要解决的，我在培训的角度里帮助他。另外一些问题是明年后年要解决的，你分好，这样你的培训需求规划就出来了，然后通过内外部培训资源去寻找，然后告诉他们，让他们去研发。这是有规划性、系统性。这说起来复杂，做起来不难。

总之你要摆出这种姿态，老板知道你不是乱花钱，你真的是在思考问题，真的是对我有帮助，否则老板不知道你搞这次培训对我有没有帮助，尽管知道也是凭感觉，感觉一般是错误的。总之你一定要有深度的了解，你才知道我要的是什么，这样才能保证你的规划性、系统性。团队性体现在哪呢？我们原来怎么做的，今天让设计经理到那个课上听个设计课，明天去那个设计课去听一个课，老师讲的不一样，这样出问题了，这个员工说那个老师讲的好应该那样操作，这个说那个老师讲的好应该这样操作，那么就打架了。不管内训外训，要团队的进行。今天上的课，不应该仅仅设计经理，工程经理也要来，成本经理也要来，这样大家构成共同的语言，在共同思路上来进行创新、变革。我调研下来基本是这样，这是设计的课，你成本去听什么，你工程去听什么，不要去了。为什么我要反感公开课，因为公开课老师没有办法照顾到每个人，学到了也可能误导你。所以我说一定要终结公开课，我建议博志成，09年后不要开公开课，这是害人家。尤其在这种行业环境下，每个企业遇到的问题都很个性化，你怎么办？这种课程是没有价值的。

前面四个原因导致了吸收率很低，转化率很低，整个无效，导致组织导向不够，而是个人导向，员工很高兴，学到了东西，但是用不到工作上来，那么老板就冤枉了，我花了钱你高兴得休息了两天学了两天，而且没有用上。那么老板会很郁闷，就会问培训主管，怎么花的钱，白花了，那么你就没有道理存在了。从员工的角度来看，调研的结果是积极性跟主动性严重不够，不愿意参加。你逼我去行我就去，甚至有偷偷不去的，人力资源部都交了钱的。他们经常跟我们抱怨，经常交了钱员工都不去。甚至有一些做的比较好的公司，你听完一次课回来就讲一次课，这样转化共享，如果你机制不健全，没有这个环节，那么就瞎搞了，花了几千元报名没有去。

但是总体来看，趋势是向上的，现在有一些要求进步的企业和员工，对培训的重视度、主动性、积极性还是在往好的方向转。但是也看到一个很可笑的事，成绩倒挂，在一些企业，成绩越高，比如中高层，培训的机会很高，但是积极性最低，而那些基层员工，想去外面听课，但是你不给他机会。这也是很郁闷的事，有机会的不愿意去，想去的又不给机会，这不是资源浪费吗，积极性浪费吗，积极性也是资源，如果你老是伤我的心你让我去我都不去，那么培训氛围、学习氛围就糟糕了。学习的文化降下来，你想再提高不现实。

从方法论上来说，从员工的角度来看，员工的方法不当，培训前、培训中间、培训后，员工没有投入，按道理说，你要有投入的话，培训前，比如明天我要参加一个培训，那我要知道主题，我要提前回忆一下工作中碰到的苦恼是什么，然后带到课堂上问老师，这课前要准备，如果没有准备那就听个热闹，回去后，一个星期后忘记20%，一个月后全还给别人了，所以课前要思考，课中间要参与，课后再去思考。我听了两天课，老师讲了什么，哪些我觉得有道理，我们可以用哪些，怎么用。有没有具体的转化办法，如果办法没有可不可以再给老师问一下。事前事中事后员工都不太关注的，听完就完了，你说有效果吗？也没有效果。

从内容和形式上来说也有一些基本的结论，比如不变的、片段的、要抛弃的、很多人组织的培训，或者参加外部的培训，内容都是不变的，或者片段的内容。比如我讲人力资源课，战略课，在哪里讲都是不变的，但是行业形势急剧变化。比如设计管理课，我只盯着设计管理，像营销、工程等等基本不涉及，但是你要知道，我们调研发现，一个企业有问题都是系统问题，绝对不会单纯一个设计部门有问题，是系统有问题，你去听课又是片段的，光是设计管理课，这就有问题了。

另外很多的老师仅仅懂一点点东西，就是某一个领域很深入，懂的很多，但是旁边一个领域一无所知，这些老师的课最好不要听，他会害死你，所以做老师很难的，他得什么都得懂一些。这叫又懂又专，就是什么都懂一些，专是某一个领域特别专，这样老师才能给你价值。我为什么这么反感公开课呢？在座有部分来自培训公司的，你们别生气，我建议公开课真的学不上什么，萝卜白菜在一起，有点像东北菜乱炖，厨师没有办法做别的，就乱炖，也不管是否好吃，味道会不会串。假设万科的在听，另外一个公司的人也在听，万科人听懂了，另外一个人听不懂，或者另外一个人听懂了，万科人想这么简单的东西给我讲。

从培训机构的角度看，你要去分析，我们先说现状，从我们了解来看，现在大部分培训机构是不懂行业的，但是有一些培训机构说，我们是专门针对房地产行业来做培训的，但是你要跟他一谈就发现，没有几个人能说出一二三四，都是外行组织资源来做培训，就是简单的中介人角色，媒婆的角色，媒婆是把男的说成潘安，把女的说成闭月羞花。以前结婚时男女不见面，完全凭着媒婆嘴说的。而这种培训公司也是这样，企业与培训者不见面的，就是听中介公司说，有时候会出现老师发现学生素质这么高，提的问题我都没有准备，而学生会认为，讲的这么烂，我都懂。有一些是对企业不理解，对行业不理解，没有研发能力，掌控不了老师，你要懂这个行业，你可以说，现在行业是这样，你的内容得调整调整。

也不能根据行业新的形势开发出好的培训产品出来，做不到，就是到网上搜索，哪个同行搞的培训效果很好，我也把老师挖过来到我这里讲课，而且讲完就完，拿了钱就走路。事前事中事后跟客户不对接，这是现状，我不是说所有的培训公司，绝大部分培训公司就是这德行。从讲师的角度来看，现在在房地产行业混的讲师无非这几种，一种来自高校，来自高校又分两种，跟房地产行业相关的老师，还有跟这行业没有关系的老师。还有一种来自企业的，有一些老师来自房地产行业的，有一些老师来自别的企业，比如制造行业或者其他行业。第五种还有大量高级咨询师来讲课，还有一些职业讲师，就我刚才说的，除了讲课别的不干。有一些人说我是职业讲师，他一听你就不要听他的，意味着他别的不干，他一天到晚讲课，对企业不理解，企业发生什么不知道，企业的痛苦在哪里你不知道。这种职业讲师你们不要理，好歹我不是职业讲师。

当然复合型的也有，就是上面六种，任何几种复合在一起，比如又在企业做过，又在高校做过，其实每一种老师的优劣势不一样，适应性也不一样，就看你的内容是什么，不同的老师适合讲不同的内容。从了解的现状来看，针对有自主研发能力的老师很少，持续研发的能力很少。你考察他最容易的一点，你出个题目给他，你说三天后能不能给我个大纲，针对我这个问题给个大纲，这样就可以看出他有没有研发能力，不要轻易签合同。有时候故意找个没有办法解答的问题来考察，一考察就清楚了。这对你们是有好处的，我们调研下来发现，真正在市面上讲课的老师，有研发能力的少，没有研发能力不能保证有个性化，那边讲过的拿到这边来讲。

具体报告内容你们资料册里有，我就不展开讲，就简单说一下结论性的东西。我们就一些环节来提一些建议，关于房地产企业培训工作的若干建议，首先看看培训规划和预算，这一块就不想讲了，因为前面口头也说过，操作层面的东西我这里不讲了，把思路说一下就好了。这里我想给大家提一些建议，这些建议都可以操作的。员工参加培训的积极性怎么来提高，我提一些可以操作的建议。第一是不太好操作，但是是一些理念，就是压力，没有压力的员工他是不会有学习的积极性的，所以你一定要构造一种压力机制出来，一定让他有压力，当然压力办法很多，绩效管理就是工具之一。只要是过程控制的东西都是压力工具。

第二是岗位异动路径图，或者内部晋升约束机制。有一个公司是这样，比如在我们公司要做项目经理的话，你必须在如下几个岗位中的至少两个岗位，每个岗位至少干一年半以上，否则不能列为候选人资格。如下哪些岗位呢？营销、工程、设计、成本这四大开发序列，至少在这其中两个序列待过，每个序列待过一年半以上，这是你做项目经理的基本门槛。你知道这样的好处在哪里？大家积极性很高，有很多的好处，比如对于轮岗来说有好处，你会发现这四个岗位我只做过一个，我没有资格，那么就会跟人力资源部来说，让我轮轮岗，这样就变成被动为主动，来主动要求。你任命基本要求里加一个，比如你是设计经理，就说他必须从知识上和技能上对营销、对工程有一定程度的了解，列出一些知识点。有这个东西后，他一看我这还不清楚，对于我们的素质模型、用人标准不吻合，就会跟人力资源主动要求，最近有没有好课，我想听一听。我就提示一些办法。

第三点，基金递减机制。比如有这么一个制度，大概内容是这样，每个中层一年培训费用预算最高额度4万，如果你今年实际只花了3万，那么你明年最大额度就是3万，如果明年只花了2年培训费，那后年最高额度就2万，如果后年只花了1万，那么连续三年你一分钱培训费都没有。这样的话，他就会全查，一看还差一万额度，那么就会去听课。有这么一个机制，就让员工主动找你让你安排培训课。当然你保证你安排的培训课确实是他需要的，包括对外部讲师的选择也要保证。你要有机制，你只靠苦口婆心是没有用的。

第四，培训几分机制。万科就有这么一个机制。像原来乡下村里干活记工分，你参加一次外面培训记两分，参加内训给你记多少分，然后看积分排名，你总是排在最后你也不好意思，也可以放在你的绩效指标，也可以放在你的任命条件里。你也可以再扩展，不光是培训积分，还可以是管理积分。这是另外一套系统，独立绩效管理系统，独立人事评价系统，这也可以让你的员工从被动变为主动，他们会发现上个月排了倒数第二，这个月可能要排倒数第一，就会主动来找人力资源部，搞一下培训活动让我增加一些积分，这就很好。对于这个东西员工不会抵制，因为没有跟薪酬挂钩，贴在外面不好看，中国人好面子，尤其是在老板心目中的面子很重要。如果我是老板，这个家伙培训积分在中层里总是排在最后，我就有个基本印象，这个人不爱上进。

第五是定期素质评估机制。比如一个企业，每年都会对中高层进行评价，对于高层经常请外面机构来评价，对中层人力资源部有个工具，如果有数字模型最好，如果把三年测评结果全部摆上，就知道三年他哪些在进步，哪些在退步，这样他就知道要培训了，就会来找你。第四年测评数字还上不来，那么就麻烦了，这个结果要给老板看的，这些办法都有利于提高员工谈到培训的积极性，很多办法可以很快操作的。

我们第二个建议是高层的培训，我说了高层的培训不太好弄，他们很个性，很偏执，很牛，自以为是，不自以为是的做不到高层。其实也是办法，你不要指望把所有高层全部圈在一起培训两天，基本做不到，他们忙，各种应酬多。你可以采取别的办法，比如外部教练，高管有五人，其中有个财务总监，不给你做中长期培训，就是介绍你认为外部教练，让你们成为朋友。另外哪怕他要参加一些班，你必须要是对等的圈子，千万不要大企业老板跟小企业老板一起听课，老板听课一个是去听课，一个是交朋友的。

还有一些粗放性做法，比如自助餐式，我把全国甚至包括香港等等的培训机构，包括高校，所有培训班的清单收集过来，然后一个个去谈去选择，这样提前安排好。还有高层培训的是让他去内部讲课，要有机制，你只要把董事长一个人搞定就好了，先让他讲，他会说下一步就你们来讲了。要去讲课他们就会去准备，这对他也是个学习过程。对于高层来说，内部人对他进行素质测评，他会排斥，你也不敢，那么请外部人进行素质测评。对专业来说，可以参加专家养成班。比如成本总监培训班，这个班又不是上一年的课，又不是单次的课，是九天的课，参加这个课的人全部是培训总监，或者未来会成为总监。分这么几个过程，第一是课前诊断，对于你这个人和企业做个了解，就各个成本的内容做培训，做七天，另外两天做业务类的和管理素质的提升。一个成本总监也是个高层管理者，也要管理技能，得对公司其他业务模块也要熟，对战略层面的东西、定位层面的东西也要有个概念。用两天做这方面的培训，一共九天，我相信九天下来可以让他快速成为合格的成本总监，这也叫成本总监快速培养班深度也够了。事后还要回访、辅导。通过十来天，对这个人系统的提高，这就叫专家养成班。博志成也开发出这类课，先开发出设计总监培养班、成本总监还有人力资源总监。这样起码比普通公开课更好，而且这个班至少是经理层面的，一起交流也方便，另外不光关注成本总监，还关注管理。

中层如何培训呢，前面说要逼高层讲课，高层讲课讲给谁听？中基层的。现在很多大的企业都在推行导师制和教练制，每个高层要带两个中层作为他的学生，每个中层带几个基层做学生，人力资源部要有个机制，对导师进行考核，要问学生你教练每个月给你谈几次话，指导哪些内容。作为人力资源部来说你要去动态的管理好，我现在是高级导师，明年不一定是了，我做的不好可以降成普通讲师。你也可以请外部教练。还有咨询师培训，比如你去年花了三十万做培训，我建议你明年或者今年三四万就换一个方式。你找个培训机构对你们企业各个方面进行调研，梳理出四个问题出来，然后交给老师，让他们做四份讲义，讲义正式讲之前拿到内部讨论，然后进行消化，然后再来讲课。老板就会觉得这三十万花的值。另外讲课案例很重要，只是理论上的听起来很累。

你也可以在工作中培养他，比如一个项目开发，就这么几个节点比较重要，可行性分析，最重要点是写报告这个点，然后方案评审这个点，目标成本确定这个点等等，在这些节点上你也可以这样，每个节点你可以请外部某个级别专家来给你作这些节点。这种培训模式可不是一般培训公司可以操作的。对于基层员工培训我前面也说到，永恒的主题就是让他变为多面手，一旦到中层干部后再让他成为多面手就比较困难，他也不太听话了。基层员工容易做得到，这就不去多说了。

资源库的建立，一个是外部资源库，包括机构、讲师、课件，一个是内部资源库，包括师资、课件、案例。我讲一个内容，就是对外部培训机构的选择，选择外部培训机构有五个标准，我看一个公司就喜欢看这个公司的老板，这个培训机构老板的为人、专业性、职业经理很重要，比如我是做广告出生的人，我开个房地产培训公司，我能开的好才怪，我对这个专业一无所知。还有一些培训公司老板，一天企业都没有待过，能做好吗。

讲师最重要的是应变能力，培训机构也是这样，你问我一个问题，如果我应变不了会很尴尬。讲师个性和研究能力也很重要，你一定要问他，你这个机构有没有研发队伍。至于你如何评价他的研发能力，我前面教了一招。还有你这个机构讲师的结构，数量不重要，质量有时候也不重要，就是结构很重要。还有培训公司的业务模式，如果这个培训公司是职业化的培训公司，那麻烦了，讲师有职业化的讲师，培训公司也有职业化的培训公司，因为这个培训公司离行业越来越远，把自己架空了，这样他的研发能力也强不到哪去。还有资源积累，他做了多少年，他积累了多少客户，积累了多少研究成果，他的合作伙伴有多少。因为培训公司也有他的合作伙伴，也要整合资源，从这些方面考察他。

外部讲师的标准，我这个人是蛮行业导向的人，如果对这个行业不理解，或者这个行业任何职业没有做过，那么不要让他来讲课。你要看他在哪些行业做过，我说做过不是服务过，他会蒙你的，说我为很多企业讲过课，那不算，要看他在企业里工作过没有，包括一些咨询公司也是这样，我认识很多咨询公司，大部分咨询公司80%的员工都没有房地产企业工作过，你愿意与这些公司合作吗？然后客户构成，不同培训公司有自身的定位，有一些企业主要培训客户是中小企业，有一些中大企业，要看他基本的定位，然后看跟你自身的规模性质是否吻合，否则不要找他。

讲师也一个道理，如果他说给很多很多企业讲过课，那么你看他给哪些企业讲过课，看是什么类型。另外职业讲师要排除掉，他离这个行业越来越远。你就问他一天到晚干什么，还有讲师个人的服务能力，讲师个人的研发能力，这很重要。你作为培训主管一定要亲自去挑，个性化的研发能力真的很重要，别拿另外一个企业的解决方案来跟你们讲，你听的很热闹，也是讲案例，但是误导你。讲述能力也很重要，对于现场的掌控能力。同样一个PPT，有人可能针对PPT讲两个小时，有一些人只能讲10分钟。另外对某个领域要很专，这样老师进课会很到位。

我相信在我后面讲课的人一定会比我更精彩，我们一起来期待，谢谢各位！

【主持人】感谢黄博文博士的精彩演讲，刚才黄博士以独特的视角概括了“房地产行业新形势下企业用人标准的变化及对策，同时发布了一份含金量很高的培训调研报告，并对企业的培训规划，企业高层、中层及基层培训提出了很多可操作的精彩建议”，让我们再次以热烈的掌声感谢黄博士的精彩发言。今天上午的峰会到此结束，暂时休会，下午的峰会开始时间是1点30分，请大家准时参加。

【主持人】大家下午好！今天下午的峰会将由四位嘉宾做主题发言，之后还有一个巅峰对话以及抽奖环节。下面有请第一位演讲嘉宾，博志成咨询集团人才培养研究中心主任王琨老师。有请！

【王琨】各位朋友，很高兴对于博志成的产品向大家做一个介绍。在座的都是实施者，上午黄博文博士与大家做了一个精彩的发言，我们光知道问题后，在座各位更关注的是有哪些方法，特别是有哪些产品能够为我们所用，真正达到提高培训的效果，能够跟我们进行业务结合。所以在今天一个小时时间里我就房地产的一些培训创新产品跟大家做一个分享。

形势在不断改变，要求我们培训的产品跟形势、内容都要随之而变，内容改变的基础在哪里呢？我们做了几个创新，首先随着整个行业的发展，对房地产企业的要求不一样了，特别是对于房地产企业人才也不一样，对于企业的周转率，对于速度，你价格上不去的时候，你有效的成本控制在哪，我如何把项目更快的做好，这是竞争所在。我们相关的能力，作为一个团体、组织在这方面的能力，这是我们核心要解决的问题，就是我们创新基点所在。

基于这些问题，基于我们对于房地产行业的调研，基于我们做咨询公司过程中发现的人才短板问题，还有房地产本生运作规律，最明显的规律房地产行业实际是团队作战的运作模式，基于这样的特点我们做了创新。一是要强调个性，企业的状况不一样了，企业发展的程度不一样，大企业、小企业经营的范围不一样，个性完全不一样，我们培训如何更好的尊重每个企业，你自己从战略、经营这方面的个性要求，所以在培训方面一定要专注个性化。第二是系统学习，比如要提高我们产品开发的效率，不是一个部门能够决定的，涉及到工程、成本等等各个环节齐心协力，才能够控制住成本，才能有效的控制周期。是一个团队协作的过程，而且要求我们从业人员要也专业性。怎样我们房地产从业人员又形成人才，你管成本的人，你要知道我的招标采购怎么样，设计怎么样，这样才能更好的做好本职工作。我们需要从业人员有一个系统的学习。

另外是团队学习，大家的能力提高了，在运作项目上才会更有效，所以强调团队学习。这所有的东西又是拿来能够用的，老板为什么会支持你的培训，为什么会不支持你的培训，如果你拿来没有效果，大家上完后没有与实际工作很好的结合，这是老板不支持培训的原因所在。所以要支持企业的发展个性，让受训人员形成系统的学习，并且贴近实战，学了东西尽快在工作中使用，这是我们一系列创新基点所在。

在这里大家看到的是按照现在产品做的归类，我们把我们培训的产品，像大家可以感受到的，特别是我们创新的产品做了两个大的分类，一个是公开课系列，第二系列是内训课系列。一个以上或者多个以上参加的就是公开课，内训是深入到企业里面的学习。从竖向角度来说是从多个企业参加逐步到一个企业参加。横向特点是梯进式的。越往这里越强调转化，越强调与实际结合，越强调帮助解决问题。

我觉得我们作为公开课中的第一，我们认为是初级产品，大家一般意义上的公开课程，前两天有个朋友给我打电话，他参加了当前营销的公开课，两天课程，是关注如何签单的，现在在逆市的情况下，形势特别不好的情况下，讲的还是过去形势特别好，06、07年的很多案例。说我听了两天课顶多有一个小时对我有用，他做策划的，他希望老师讲的是现在这种情况下对楼盘的定位等等这方面的问题。目前有78%的受众对公开课不满意。我是六十年代初生的，当时大家穿衣服都是蓝色工作服，每个人都可以穿，觉得对每个人都合适，其实这对每个人都不合适。

在座的各位对于公开课可能会有这种感觉，只是大家苦于没有更好的产品来替代它，这是个困惑。我们把它认为是初级产品，所以博志成不会开类似这样的课。我们有什么产品适应大家的需求呢？第一个创新产品是案例课。在当前大的形势下，房地产行业在不断的快速发展，形势在快速的发展，要求我们企业要随着发展不断的变革，特别是组织方面的变革、战略方面的变革。我和一个老总聊天时，他说他们公司半年左右就会搞一个组织结构优化过程，组织变革是我们每个企业，特别是企业高管所必须要变革的，变革给大家带来的风险也特别大，一方面逼着大家要变革，但是有哪些变革方式值得大家借鉴呢？现在很多企业都在做变革工作，我们楼盘都是每天推出的是什么，有什么特色，大家可以看到，但是大家很难找到的是，像合生这次优化在哪个点，阳光100在哪方面做了努力，这是大家找不到的点。我们现在提出来的针对房地产企业管理提升的案例课就是应大家这样的需求来提出的，针对房地产的高管，针对房地产主导企业变革的部门。

前两天去英才地产时，他们把变革放在人力资源部做，很多企业也是这样。基于大家这样的需求，我们专门推出了管理案例课，基础在于我们是把现在管理提升中的四个最关键的点通过案例的方式给大家系统的呈现，给大家展示。像房地产战略如何优化，如何调整，组织结构如何优化，流程有哪些需要优化。刚才浙江一位朋友跟我沟通他们的流程优化问题，很多企业都存在这个问题，绩效如何考核。我们管理提升四个最主要最关键的方面，在每个方面我们用了两到三个案例来给大家系统的展现一下，我们在这个行业中，其他房地产企业是如何有效的做变革。

在这我就把一个文件稍微给大家看一下，这是针对房地产企业管理体系优化的全真案例，都是发生在我们身边的企业，都是我们深入调查、深入研究的结果，它的变革之道，比如战略这一块，我们会选择可能是个大企业，也可能是成长型企业，我们每个方面准备三到四个案例，至少选择两个企业，一个大企业，一个中小企业，因为这两种企业所关注的模式、进程都不一样，我们针对大小企业的案例给大家介绍，让大家了解别人怎么变革，别人在变革过程中考虑了哪些因素，运用了哪些工具，谁来组织这次变革，变革中出现了哪些问题，这些问题哪些值得我们借鉴的。

我最早的时候在人大商学院工作，在人大几年的教学过程中对我们最大的困惑是什么？找不到合适的管理案例，更关键的是什么？找不到适用于行业的管理案例。当时我们讲一个战略问题，要找一个战略案例太难了，如果想找大小企业的那更难。这个课程价值在于根据不同企业，从战略、绩效、管控、运营这四方面，形成了系统的八到十二个案例，大家可以通过别人怎么做的近距离感知，通过别人的变革来拿来所用，这在国内是一首创，另外也是难得的课。每个案例收集、体验和系统的优化都需要时间，我们上周就举行了这样一次课，河南一家企业，他们公司十二个成员，老总、董事长、几个项目经理一起过来，他们就是想寻求变化，这次他们想动他们的绩效。通过案例课的方式来优化，这是很难得的课程。

其实战略确定了，方向确定了之后，我们有一句话叫干部决定胜负，我们多中间执行层的领导是我们企业核心竞争力所在。打造执行团队是我们培训的主要点，由于过去我们人的培养机制，在人大专门没有研究房地产行业的专业，以前开了一个房地产土地系，后来院校合并取消了。连我们很多学工程的人、专业口的人对于管理也不是特别在意，甚至我们业务口的人，人力资源部口的人，我们分析了一下过去人力资源部人员晋升，慢于其他部门，我们分析是人力资源部的人员对于专业的欠缺。作为房地产行业的人来讲，我们需要给专业人补上管理类的课，需要给管理类的人补上专业课。可能做设计口的人要把上下游知识进行系统学习。很多时候说部门跟部门之间沟通特别困难，其实不是不想沟通，而是不知道该怎么干，沟通哪些关键问题，这是核心所在。所以基于这样的考虑我们才做了这样的课程，针对房地产中高层人员，给他们系统培训的课程。要对中高层进行系统的学习，那么挑战就出来了，这里面学习的内容，如何让大家不反感，如何持续的让大家保持兴趣，而且节省费用，这些问题都是我们办类似班的关注点。

我们怎么做的呢？第一是实训，是针对中小型成长企业所做的，首先对于经费要节省一点，比如山东企业集中六到八个企业，每个企业派一些执行口的领导共同参加，就地学习，团队参加。我们课程的设置就是基于我们的管理报告，很大一块是对中小企业共同问题的提炼，这些提炼的问题就是我们教学中的着力点，需要老师跟大家重点分享、讲清楚，而且是大家要学习、提前转化的。每次给学员留的作业，要求大家去消化，要求大家去讨论的问题所在。

下面把实训营的内容给大家看一下，这是我们在重庆地区的课程安排，比如成本口，是跟成本相关的人都来学习，我们组织这样的学习并不是让大家只是来学习，是通过学习作为诱引来引起我们成本的某些优化和变革。更关键的是要有好的课堂设计外，更关键是促进教学的组织、学习的组织。这是我们做设计课时，其中一个单位在课前提交调查表，他们说他们在参加这次课一周的公司经营例会上，花了一小时讨论公司在设计管理中存在的问题，需要在哪些方面进行提升，提了一系列的问题，聪明的是要从老师这里得到答案，需要老师指导哪些方面。每个人都带着目标去学习、去听，跟老师去交流，有备而来。

后面我们还综合性的给大家安排了训练，老师讲的东西要通过训练转化为团队的能力，这也是给大家留的作业。我们把真实的案例通过模拟方式变成作业，把这个作业让大家训练，然后把老师讲的东西串联起来，这是训练的工具。在系列课程中还要注意到把每个老师讲的内容，每个训练点去有效的连贯起来。教学组织是重要的环节，我们每次六到八个团队，讲完设计课后八个团队提交的作业，今天上完课今天就会给我作业，很多都是结合项目的转化，这是我们在济南班、郑州班等等一些班里的照片。这是针对房地产成长企业推出的服务。

目前还针对大企业，针对品牌企业推出了一个班，因为大企业跟我们成长型企业关注的问题又不一样。这个班里我们会请像郑主席、姜水总监等，就是我们研发和管理课程的组织者，我们提出一个口号，大家的课程大家办。昨天我还去拜访了姜水老师推荐的一位管理类老师。在班里我们打散同一企业学员队伍，重新与其他企业学员组成成本组、设计组、财务组、HR组等，那样大家可以更深层次的做交流分享。这个交流很重要，老师讲只是个诱引。企业各自形成一个团队，在班里又通过相关专业的结合，大家在交流中来提升自己。这是给大家的分类，一个是管理类课程，一个是综合类管理课程。

其实中高层领导必备的管理技能我们在课程中做了设计安排，并且经过调查研究，收集了大家的意见，并对老师做了规划，把每个老师要讲的点都要做相关准备，我们要与参训的每位学员，企业对他未来的走向，职业晋升的要求，在课前做个分享，做到上面人知道我要学什么，我可能要学到什么东西，我可能要达到的目标。而且我们要求大家通过学习的方式，一是自己的总结提升，并且团队就主题留下一些论文。这个课在十月底就会开，希望这也是个难得的机会。刚才提到这是针对中高层的实训营课程。

我们很多企业往往面临很多新问题，要求我们通过培训来解决我们许多实际的问题，计划总在拖期，住房不能按期交付，成本超支等，这些问题如何解决，这些问题的解决直接可以带来效益。后面给大家看到的是教练式的课程，针对我们房地产企业你所关注和要解决的问题推出的教练式公开课，它也是三到四个企业参加，而且以团队的方式参加课程，就某一个问题，就某一个特别实实在在的问题展开的课程。

大家知道每个企业都在关注成本问题，怎么管好我的成本呢？怎么让我通过学习的方式，让我自己公司建立一套有效的成本管理体系，而且这套体系适合我用的，我拿回去就能用的，这是每个企业都在关注的问题，这种需求就是课程的目标。我们大家知道成本管理是全成本的过程，目标成本分到每个人，然后有效的成本监控，成本的绩效考核，这是整个系统，我们可以通过教练式的方式带着大家一步步建立这套成本体系，分为八天，手拉手的帮助大家建立成本体系。

对于目标成本的建立我们做个例子，我们会用两到三天帮助企业建立一套属于你们公司项目运营的目标成本提议，它讲完后，每个团队要做出属于你们企业的目标成本管理制度，我制订目标成本的流程是什么，然后制订目标成本的流程中有哪些表来支撑。下面是我们一个企业经过两三天后，他们制订出自己企业的流程文件。这是学习的过程，给你一个模板，然后你去做，之后跟老师底下交流完善。我们课程老师之前就会调研，你们成本情况等等这是要做的工作。我们老师会给我们讲授相关知识，介绍相关的模板，然后进行辅导，辅导后大家展现你们的成果。我不是建议做完了这个东西去回去套用，先看看过去做的东西能如何做的更好，未来可能做的项目中，我拿着目标成本体系套用下，在这套用过程中发现问题。之后不但你做出来，还要弄上去。这是课程体系。

另外是教练式公开课。刚才建议的是多个企业都是团队出发，我们给大家提供的产品一般是内训课程。我们一般公开课里就包括几类，综合类的课、开发类的课程。明年我们目标怎么确定，明年公司整个计划怎么确定，特别是年底的时候大家对绩效的看重。我们更希望给我们企业提供最系统类的培训，系统性的内训，刚才介绍了一个实训营。在每次上课时都会有老师带领团队深入的去项目中作访谈。在这基础上我们用两天时间对总部各个部门和外地公司进行系统的访谈。做咨询的就是通过简短时间抓问题，我们把我们的能力转化到培训产品服务的各个环节。在这个基础上才会制定出相关的计划。

这个课程核心一个是公司整体能力的提升，因为是一个系统，针对各起依次提升的过程，我们组织这样课程的时候，在学习完后大家写一篇论文。而我后面提到的这三点，一个是咨询式内训，项目节点和项目运营，这所有东西都是针对你一个企业要解决的某个问题所提供的三种上课课程的是及第一是自学式内训，我们针对企业一个问题采取咨询内训问题。我们外部专家跟内部解决问题的团队联合群策群力的问题，这是我们给大家提供的咨询式内训课程方法。前面也是这样，先调研，然后建立解决问题团队，跟大家一块去确定问题、分析问题，找问题的答案。随着咨询式内训方法帮助企业解决问题。

下面给大家分享的是关键节点辅导，房地产所有利润是通过项目体现的，我们所做的工作都是做的项目，而决定一个项目关键，关键点的控制是决定一个项目成败的关键。很多企业可能由于成长的进程，专业积累有限，需要在很多关键点给予支持。比如，做平面规划图时，有哪些设计资源可以借鉴？如果有我们的专家团队带着你去作，帮助你在关键节点去把控，既把控了项目的风险，让你的项目利润率提高，同时在这过程中带领大家学习提升，能力也跟着提升。

在做中去学是每个人，甚至每个团队成长的最快的方法，大家把项目关键节点再进一步延伸就是项目的整个运营。今天晚上的时候我们就会有团队到宁夏一家企业做指导，目的在于对一些有挑战性的项目，通过外部团队引入的方式，帮助他们降低风险，而且这个过程是全程学习的过程。这就是我们做的具体工作。

我们来回顾一下，博志成的创新产品框架是这样：一是我们的公开课系列，分别是一般公开课、案例课、实训营、教练式公开课。另一个是内训课系列，分别是一般内训、系统性内训、咨询式内训、关键节点辅导和项目运营代理。这是我们课程体系的构架，其实这些课程都强调以团队学习的方式，通过团队学习的方式来解决问题。

我们的课程都是建立在调查研究的基础上的，复合型的团队是我们做好项目的基础，更关键是我们把培训当成解决问题的方式，解决问题有多种方式，咨询、内部的优化等，多种方式结合在一起，结合在一起的目的是什么？不止是为了培训，培训也是为了解决企业发展中的问题，解决企业人才不足的问题。最后希望通过我们系列的培训，跟我们在座的各位形成战略合作关系，持续对你们的了解，持续的关注，与大家形成长期的合作，达到合作共赢的效果。

博志成强调的是——博，就是智慧、厚积薄发、积累，志在成就我们客户，成就在座的各位，大家是否看得清楚，讲义上有两只在冬夜里展翅飞翔的雄鹰，这雄鹰就是我们和你们，我们愿意与大家齐心协心，比翼前行，感谢大家的参与。

【主持人】感谢王琨老师的精彩介绍，通过王老师的介绍我相信大家对博志成的产品有了更深入的了解，博志成的这些产品一定会在今后工作当中给大家带来更大的帮助。下面我们有请北京万通地产集团培训负责人张树金先生，演讲主题是《如何通过培训提高员工的敬业度》，有请！

【张树金】谢谢大家，在座的嘉宾和各位同行，大家好！我叫张树金，在万通负责人力资源的培训工作，今天受博志成王老师这边的邀请，跟大家交流一个主题，我想通过我们自己的困惑、经验和思考，尤其在目前低迷的市场形势下，从经营以及管理过程中帮助大家看看有没有我们可以做的事情。

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